Управляя рисками. Клиринг с участием центральных контрагентов на глобальных финансовых рынках

Тем временем Джон Берк позволил трейдерам заниматься своим делом. Чрезвычайно хладнокровный человек со специфическим чувством юмора, в течение всего первого дня он был на телефоне, а после 16:00 позвонил в кризисный центр и предложил свою помощь. В офисе, заваленном пакетами из-под еды и стаканчиками из-под кофе, ощущалось растущее напряжение среди сотрудников. Но несмотря на то что финансовые рынки по всему миру были на грани краха, Берк решил занизить критичность ситуации риска и внешне оставался совершенно спокойным. Эта тактика себя оправдала.

Сначала на рынках царил ажиотаж, страх, непредсказуемость, если не сумасшествие. Но чем спокойнее мы выглядели, чем больше рассказывали, что собираемся сделать, а потом делали это, тем больше нам верили. Ситуация приходила в норму. Это заняло три дня. На третий день всё действительно успокоилось.

В среду операция по хеджированию в SwapClear практически завершилась, и трейдеры шести банков-членов, которые входили в состав группы по управлению дефолтом, прекратили деятельность.

В этот момент Берк начал планировать следующий этап – организацию аукциона для продажи портфеля Lehman Brothers в SwapClear оставшимся 19 членам SwapClear. Он запланировал пять аукционов – по одному для каждой основной валюты, чтобы со вторника 23 сентября до пятницы 3 октября 2008 года избавиться от портфеля Lehman Brothers. Как и в случае с хеджированием, в соответствии с правилами оставшиеся члены SwapClear должны были обеспечить успешное проведение аукционов.

В 2006 году члены SwapClear согласовали правила, которые давали LCH.Clearnet дополнительные рычаги для проведения аукционов. Клиринговая палата обладала полномочиями распределять по другим членам SwapClear портфели члена, объявившего дефолт, либо самостоятельно, либо пропорционально, в случае если аукцион не состоялся. Это правило было введено, чтобы стимулировать членов SwapClear покупать портфели, которые в других условиях им были бы не нужны из-за проблем с ликвидностью. Это было мудрое решение, в полной мере учитывающее психологию участников рынка: так SwapClear предоставляла своим членам хоть какую-то возможность повлиять на состав и цену портфеля, вместо того чтобы просто навязать ненужный им портфель путем распределения.

Но даже в этом случае механизм организации аукционов требовал доработки.

Берк вспоминал позднее:

Все происходило впервые. Мы не могли продумать процедуру до мельчайших подробностей. Мы организовали это так, что у нас было 19 дилеров, которые делали заявки, и еще 19 человек за стойками. Мы также привлекли двух специалистов из других департаментов. Один из них был IT-специалистом и отвечал за необходимое оборудование и энергоснабжение. Мы рассчитывали на получение ценовых заявок по электронной почте и по телефону. Все они должны были фиксироваться в специальных формах, чтобы гарантировать правильность записи. Мы поручили сотруднику финансового департамента получать ценовые заявки и спокойно записывать их на доске, чтобы иметь возможность определить лучшую.

Для организации каждого аукциона требовалось 50 сотрудников, 35 из них непосредственно участвовали в аукционе, другие 15 оказывали техническую поддержку.

Процедура должна быть «четкой и надежной», объяснял Берк. В заявках фигурировали очень крупные суммы, они могли доходить до сотни миллионов долларов или евро. «Было очень просто перепутать позиции к продаже или покупке или вместо триллиона написать миллиард. Нам необходимо было подготовить такую структуру, которая защищала бы сотрудников от самих себя». Это включало повторное зачитывание ценовой заявки участнику аукциона в ходе торгов; требование, чтобы входящие сообщения по электронной почте соответствовали определенному формату; перепроверку информации, если какая-либо ценовая заявка резко отличалась от рыночных условий, а также требование, чтобы в комнату, куда приходили ценовые заявки, не проникал никакой посторонний шум.