Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства

Сначала объединение двух подразделений натолкнулось на серьезное сопротивление. Процесс шел довольно болезненно. Мы изменили карьерный путь многих руководителей, и большинству из них это не понравилось. Да, мы потеряли много настоящих профессионалов. Некоторым не понравилось новое назначение, другие не могли смириться с подчиненностью тем, кто раньше был равен им по статусу. Все ощущали неуверенность в будущем. Но текучесть оказалась минимальной, и все, кто остался, не потеряли ни доллара из своей зарплаты. Для большинства же Сотрудников перемены стали серьезным бонусом: перед ними открылись новые карьерные горизонты – ведь теперь люди свободно могли перемещаться из одного подразделения в другое. Молодые Сотрудники могли приобрести богатый опыт в самом начале своей карьеры. Люди, которые долгие годы работали в одном и том же подразделении, теперь могли попробовать себя в каком-то новом качестве. Была создана централизованная система перемещения персонала и переподготовки Сотрудников – по их желанию. Раньше работники «Парков» представления не имели о вакансиях, открывавшихся в «Курортах», не говоря уже о том, чтобы иметь возможность подать свое заявление. Теперь же в Рождественские праздники и другие пиковые моменты для отелей работники «Парков» могли поработать на кухнях, а гостиничные горничные могли пообщаться с толпой радостных детишек в ресторане быстрого обслуживания в «Волшебном Королевстве».

У людей появилась возможность карьерного роста. Честолюбивые Сотрудники теперь могли попробовать свои силы в обоих подразделениях. Хорошим примером этого являются Мим Флинн и Лиз Кларк. При прежней системе Лиз, которая управляла «Волшебным Королевством», не имела возможности повышения в рамках подразделения «Парков». Но теперь она смогла перейти на более высокую должность, заняв пост директора службы питания в Disney’s Wide World of Sports (это подразделение относилось к «Курортам»). Лиз проделала огромную работу, приобрела ценный опыт, а потом смогла вернуться в «Волшебное Королевство» на более высокую должность – руководителя службы питания. На этой должности она сменила Мим Флинн. Мим всю жизнь работала в «Парках», но после такой рокировки стала руководителем службы питания «Курортов», где пригодился ее опыт работы в «Парках». Такие перестановки способствовали продвижению обеих женщин по карьерной лестнице. Если бы мы не изменили организационную структуру, то это было бы невозможно. Сегодня Лиз Кларк и Мим Флинн – одни из лучших руководителей в Disney World.

Как вы видите, новая структура дала руководству гораздо больше возможностей для использования талантов Сотрудников. Теперь людей можно было перемещать между подразделениями туда, где это необходимо. Например, самое горячее время в гостиничных ресторанах – это завтрак, а в обед там довольно спокойно. В парковых ресторанах все наоборот. Теперь Сотрудник мог отработать завтрак в отеле, а в обед отправиться в ресторан парка. Компания получила возможность быстрее реагировать на непредвиденные изменения обстановки. В дождь тысячи Гостей перемещаются из парков в отели, и теперь руководство могло быстро переводить на помощь гостиничному персоналу Сотрудников парков. Кроме того, мы сэкономили массу средств, устранив ненужное дублирование функций. Теперь у нас имелся один руководитель и одна служба поддержки для обоих подразделений. Кроме того, система подготовки с этого момента ограничивалась одной единообразной процедурой.

Конечно, на то, чтобы новая структура окончательно утвердилась в компании, потребовалось время, но вскоре она стала казаться абсолютно естественной, как и приток Гостей каждое лето после окончания школьных занятий. Кроме того, новая структура способствовала росту финансовых показателей компании, начиная с середины 90-х гг. Но на этом мы не успокоились. В мае 1997 г. мы вновь сломали привычный стереотип. До этого времени все службы поддержки – отдел закупок, транспортный и хозяйственный отделы, а также служба безопасности – были отделены от оперативных. Оперативные службы подчинялись мне, а поддержка – другому руководителю, равному мне по статусу. Мы поняли, что компания может функционировать эффективнее, если обе службы подчинить одному человеку. Так я стал единоличным главой и оперативных служб, и служб поддержки.