Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства

Подобных результатов можно добиться, если попросить хорошо мотивированных людей подумать о способах сокращения расходов. Но вам необязательно ждать кризиса. В Walt Disney Company мы внедрили политику, в рамках которой менеджеры и их подчиненные ищут способы каждый год сократить свой бюджет на 1–3 %. Единственное правило: эти сокращения не могут осуществляться за счет Гостей. Раньше предложения по экономии поступали случайным образом – и нечасто. Но когда мы попросили менеджеров активнее искать способы сокращения расходов, они сосредоточились на этом. Экономия была колоссальной, и при этом уровень удовлетворенности Гостей не снизился. Подумайте об этом так: я уверен, что в своей семье вы ищете способы устранения лишних расходов, но идеи эти возникают случайно – возможно, вы натолкнулись на неожиданную распродажу или увидели привлекательную цену на прокатную машину. А что произойдет, если вы сознательно будете следить за своими расходами и заключите соглашение с семьей о сокращении еженедельных расходов на 25 долларов? Уверен, что вы найдете массу способов сэкономить – и при этом не заметите снижения уровня жизни.

Ваши счета – это золото. Это самый надежный показатель расходов компании. Если вы найдете время, чтобы их проанализировать, то будете иметь гораздо лучшее представление о состоянии финансов своей компании. Кроме того, вы сможете найти способ сокращения расходов, не жертвуя при этом ни эффективностью, ни качеством.

Каким бы бизнесом вы ни занимались, ваши решения хороши только в том случае, если основаны на информации. Как лидер вы должны знать свою компанию так же хорошо, как собственный дом. И своих работников вы должны знать не хуже, чем собственных детей. Сделайте так, чтобы вам не пришлось с сожалением говорить: «Если бы я знал…»

Основные шаги

• Несколько раз в день посещайте зоны, где трудятся работники и где бывают клиенты. Особенно полезно делать это в начале дня.

• Работники и клиенты должны периодически видеть вас в течение рабочего дня.

• Регулярно проверяйте, как функционирует ваш бизнес, с точки зрения работников и клиентов.

• Ищите способы установить спокойные и доверительные отношения со всеми своими работниками.

• Вы должны быть доступны 24 часа в сутки и 7 дней в неделю. Работники должны быть уверены, что могут обратиться к вам в любое время.

• Регулярно встречайтесь с подчиненными и обсуждайте «Четыре П».

• Чаще устраивайте групповые встречи, чтобы работники могли рассказать вам о том, что происходит в компании.

• Учитесь читать между строк. Понимайте, что люди хотят вам сказать.

• Анализируйте каждую идею и жалобу своих работников. Всегда держите свое слово.

• Демонстрируйте заботу, внимание, уважение, чуткость. Соблюдайте конфиденциальность.

• Спрашивайте руководство и сотрудников о достигнутых результатах.

• Копайте глубже и глубже, пока не узнаете всей правды.

Глава девятая

Стратегия № 7

Не жалейте бесплатного горючего

Когда я возглавлял службу питания в отеле Marriott в Чикаго, распорядителем банкетов у нас был очень опытный специалист Эдди Тауфинья. В то время отели часто устраивали банкеты на 2000 персон на одном этаже и на 5000 – на другом. Эдди идеально справлялся с такой головокружительной задачей. Он прекрасно умел организовывать 400 официантов, вникал в каждую деталь. Наблюдая за тем, как он справляется с грандиозным банкетом, можно было подумать, что речь идет о небольшой вечеринке в его собственном доме. Как-то раз, когда в отель стали прибывать Гости двух огромных банкетов, я подумал о том, насколько незаменим для нас Эдди. «Без него я бы просто умер», – подумал я в ту минуту.

На следующее утро я написал ему благодарственное письмо, в котором говорил, какую важную роль он играет в жизни отеля и моей собственной. В конце письма я добавил: «Если вы когда-нибудь решите уволиться, пожалуйста, сначала придите поговорить со мной, прежде чем принять окончательное решение».

Через несколько месяцев Эдди и его жена Джойс пригласили нас с Присциллой на ужин. Когда мы вошли в их дом, я с изумлением увидел мое собственное письмо в красивой рамке на самом видном месте. Сначала я был смущен. А потом мне стало ясно, насколько важным было для Эдди это письмо и как он им гордился. Я был глубоко тронут.

С того дня я взял за правило показывать подчиненным, как высоко я их ценю. Письмо Эдди я написал за пять минут. Стал ли он лучше работать? Наверное, нет, и только потому, что он и без того работал идеально. Но я твердо убежден в том, что он стал настоящим лидером. Почему? Потому что, поняв, как приятно ему самому такое письмо, он, скорее всего, стал внимательнее относиться к поварам, официантам и всем тем, кто занимался подготовкой и обслуживанием банкетов. А его поведение, в свою очередь, помогло этим людям в повышении их собственного роста.