Успех — дело личное: Как не потерять себя в современном мире

Чем сложнее и «объемнее» задача, тем менее актуальна способность к анализу и тем больше нам поможет наша способность к интуитивному принятию решения. Можно ли, делая выбор, проанализировать все данные? Вряд ли. Чем больше противоречивой информации нам приходится учитывать, тем больше нужно доверять результатам ее «неосознанной переработки». Чем выше неопределенность исходных данных, тем шире диапазон возможных ответов. А когда нам нужен один-единственный ответ, нас выручает интуиция.

С простыми решениями мы можем отлично справиться, используя рациональный подход. Но если предстоит трудный выбор, лучше прислушаться к «шестому чувству», не отвлекаясь на многочисленные «за» и «против». Именно тот, кто доверяет своим ощущениям и не дает сбить себя с толку, в состоянии принять действительно правильные решения в сложных, неоднозначных ситуациях.

Правило № 3

Мы так устроены, что от сомнений нам все равно не уйти. Но лучше, если мы столкнемся с ними до того, как подпишем договор или достанем деньги из кошелька, а не после. Поэтому, когда решение уже почти созрело, «перебродило», нужно дать себе время для так называемых «финальных сомнений» и даже сознательно их для себя организовать.

Если решение принято интуитивно, то нам не помешает немножко «расшатать» его в своем сознании и найти как можно больше доводов «за» и «против», включить рацио и проверить правильность решения по некоторым реперным точкам, иначе говоря, подвести под свои пред-. чувствия и озарения «фактическую базу». Хорошо, если разум не только зафиксирует сигналы, идущие от нашего тела, но и оценит их: «Нет ли у меня возражений против решения, подсказанного моими ощущениями?»

И наоборот, если решение принято «по расчету», стоит обратиться к своим чувствам и попытаться понять, насколько нам это приятно (или неприятно), насколько нас к этому тянет (или не тянет), нужно прислушаться к своим «внутренним посланиям» и сказать себе: «Раз я что-то чувствую, это неспроста».

Эта фаза «финальных сомнений» очень важна: она способна уберечь от необдуманных решений. Но затягивать финал тоже не стоит. Можно назначить себе дедлайн, скажем, конец недели, и к этому времени сделать свой выбор, задействовав и рацио, и эмоции.

Не надо устраивать соревнований между разумом и чувством, логикой и интуицией. Между ними нет противоречия — это союз, ведь интуиция во многом базируется и на расчетах, и на прошлом эмоциональном опыте. Вся накопленная информация остается с нами, работает на нас и становится базой для интуитивного принятия решения.

Глава 9. Как мы фильтруем информацию?

Деловому человеку необходимо иметь в своем распоряжении объективную информацию, на основании которой он может принимать решения. Но далеко не всегда мы адекватно оцениваем то, что слышим. Есть несколько факторов, которые мешают нам слушать. Первый — это отсутствие интереса, когда мы просто не считаем нужным вести разговор: или не интересен (не значим) человек, или не интересна (не значима) тема. Второй — это внешние «помехи», сопутствующие обстоятельства, которые затрудняют «прием» информации. В этом случае сама обстановка не располагает к разговору, не дает нам настроиться и сосредоточиться на собеседнике — вынуждает постоянно отвлекаться и переключать внимание. И третий — это наше эмоциональное и физическое состояние. Когда мы не в форме — чувствуем разбитость, усталость, раздражительность. Или когда наши мысли заняты совершенно другим — и мы пропускаем мимо ушей все, что нам говорят, даже не пытаясь в этом разобраться.

Но ведь может быть и так: мы хотим обсудить важные для нас вопросы, настраиваемся на обстоятельный разговор, а нередко слышим лишь часть информации или — еще хуже — воспринимаем ее в искаженном виде. И потом на основании этих неполных, неверно истолкованных данных принимаем решения, которые могут нам дорогого стоить. Так бывает, когда в дело вмешиваются наши эмоции, критические оценки, предварительные суждения, автоматические комментарии или тревожные мысли, которые возникают по ходу разговора. Они становятся своеобразными фильтрами на входе информации. Как это происходит?

ОБЕСЦЕНИВАНИЕ

Начальник управления клиентского обслуживания банка проводил совещание. Один из сотрудников с воодушевлением рассказывал, как встречался с главой компании, которой необходим крупный кредит, и почти договорился о сделке. Но начальник его практически не слушал. За полгода работы этот клиентщик не раз говорил о сверхвыгодных предложениях, а толку никакого. Выдержав пару минут, начальник сказал: «Ну, хорошо. Понятно. Переходим к следующему вопросу» — и выбросил эту информацию из головы. А через неделю узнал, что тот самый потенциальный клиент заключил аналогичную сделку с банком-конкурентом. Если бы он не проигнорировал информацию сотрудника, то понял бы, что на этот раз речь идет о реальной сделке. Что подвело руководителя? Негативная установка в отношении сотрудника: он — источник недостоверной информации.