Успех. Лидер. Действие

В 1890 году Johnson & Johnson впервые начала производить аптечки матери и ребенка. Во времена, когда большинство женщин рожали в домашних условиях, в этих аптечках врач или акушерка могли найти все необходимое, чтобы сделать роды более безопасными и для ребенка, и для матери. При составлении наборов компания советовалась с врачами, и зачастую аптечки называли именем доктора, участвовавшего в ее создании[5]. Ценности, на которые J&J всегда ориентировалась при принятии решений, прописаны в «Нашем кредо» компании. Документ требует от компании ставить на первое место нужды и благополучие людей[6].

Роберт Джонсон, возглавлявший J&J с 1932 по 1963 год, член семьи, основавшей компанию, лично составил «Наше Кредо» в 1943 году перед тем, как Johnson & Johnson выпустила свои акции на рынок. Это произошло задолго до того, как появился термин «социальная ответственность корпораций».

Объясняя важность «Кредо», Арман Воскерчян сказал во время выступления:

«Наше кредо» – это больше, чем просто нравственный ориентир. Компания верит, что это рецепт делового успеха. И тот факт, что Johnson & Johnson остается среди немногих компаний, продолжающих процветать в течение ста лет постоянных перемен, служит доказательством нашей правоты.

Структура Johnson & Johnson была разработана в 1920 году и остается прекрасным примером децентрализованной компании. Она состоит из трех отделений: фармацевтика; медицинские приборы и оборудование; потребительская косметика. В свою очередь, каждое отделение включает в себя несколько независимых бизнес-подразделений. В каждой стране, в которой у Johnson & Johnson есть представительство, работает глава компании по данной территории. Johnson & Johnson позволяет каждому подразделению самостоятельно вырабатывать свою стратегию, если она соответствует общим задачам, поставленным компанией.

Johnson & Johnson пришла на российский рынок в 1992 году, открыв головной офис в Москве и создав сеть компаний, занимающихся распространением продукции. К 1998 году в России и СНГ Johnson & Johnson уже была одним из лидеров в сфере фармацевтики и товаров, связанных со здравоохранением. Тем не менее после кризиса 1998 года руководство Johnson & Johnson приняло решение прекратить операции в России, рассматривая ее как страну с высоким уровнем неопределенности и риска. В 2004 году компания вернулась, но из-за потери позиций на рынке все пришлось начинать практически с нуля. Компания, бывшая неоспоримым лидером, выпала из конкурентной борьбы. Однако, к 2007 году Johnson & Johnson вернула свои лидирующие позиции, завоевав 31 % рынка. Ближайший преследователь остался позади всего лишь с 18 %.

Ход обучения

Слушая, как глава компании описывает свой опыт лидерства, профессор Черенков поразился тому, что Арман оставался в Johnson & Johnson все эти годы, несмотря на тяжелые времена и непростые решения, которые ему приходилось принимать. У Армана был интересный взгляд на корпоративных лидеров. Собравшимся на конференции он сказал следующее:

– Если вы хотите сделать великолепного лидера из просто хорошего, вам нужно перемещать его на разные позиции и смотреть, как быстро он адаптируется к новым ролям. Это лучший способ развить инициативу в лидерстве.

Это его собственный опыт, он учился на практике. Конечно, на такое способны не все. Как сказал Арман:

– Для развития, для учебы на собственном опыте в корпоративном мире, лидер XXI века должен обладать тремя важнейшими умениями: умение сопереживать, умение быть дипломатом и умение получать результат.

В 2005 года Воскерчяна выдвинули на позицию, выходившую за рамки его обычных обязанностей. Теперь, оставаясь в Москве, он подчинялся напрямую европейской штаб-квартире. Он полностью отвечал, а значит, и контролировал одно из направлений бизнеса компании в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке. К этой позиции он проделал долгий путь – начав с должности представителя по продажам. На его плечах лежала ответственность за бизнес практически в половине земного шара. Путешествия, встречи с новыми людьми, практика распространения своего влияния – все это поначалу очень захватывало. Однако вскоре Арман заметил, что быть динамично перемещающимся лидером трудно, гораздо труднее, чем обычным генеральным директором.