В IT и выйти

– Скажи, пожалуйста, каких результатов ты хочешь? – спрашиваю я Сюзерена.

– Ну как? Хочу роста по проектам и выручке, – отвечает он и смотрит в мою сторону настороженно.

– Слушай, я тоже хочу этого. Хочу менять рынок и подход к задаче, которая беспокоит наших заказчиков. Давай попробуем вместе выстроить внутри эффективную систему и постепенно менять то, что мы можем для достижения результата? Хочешь, чтобы мы развивались как стартап? Хорошо, мы будем искать свой путь и двигаться в своем векторе.

– Продолжай…

– Оставим штат как есть, не будем пока тратить бюджет на маркетинг, сконцентрируемся на том, что мы можем изменить – эффективность работы коммерческого отдела. Вот здесь и будет фокус нашего внимания. Что думаешь? – с замиранием спрашиваю я у СЕО.

– От меня-то что нужно?

…

Это был второй раз, когда мне удалось договориться с Сюзереном. Он разрешил привлечь стороннего эксперта для краткосрочного проекта. И если в первый раз на эту же самую просьбу он ответил хуй тебе нет, то сейчас великодушно сообщил:

– Хорошо, я встречусь с этим твоим чудо-экспертом. Организуй встречу.

В тот день я порхала по офису. Вне зависимости от результата будущей встречи – это был успех. Успех, потому что вместо привычных «нет», «никогда», «ни за что», «это твоя проблема» и «за что я тебе плачу», было «окей, давай попробуем».

В продажах люди часто забывают о том, что четко выявленная проблема оппонента, умение работать с болями и установленный раппорт позволяют не прибегать к неэффективному: «Вам нужно это купить!». Разговаривая с любым человеком и понимая, что он хочет и как конкретно ему можно помочь, вам не придется ничего продавать, потому что оппонент сам это сделает.

Именно поэтому работа с экспертом в большей мере строилась на том, чтобы ввести его в курс дела и четко описать масштаб проблемы. Эксперт действительно был экспертом, действительно знал и умел решать ту проблему, с которой я к нему обратилась. Именно поэтому встреча вместо получаса заняла полноценный час и закончилась тем, что Сюзерен запросил коммерческое предложение, план работ и детальную смету.

Почти множественный оргазм я испытала, когда СЕО подписал договор и согласовал объем работ с денюжками. Это означало, что одной очень большой проблемой как будто бы стало меньше. А дальше виделся почти сентиментальный роман с четко выраженным запахом хэппи-энда.

Когда кто-то начинает разбираться в процессах, задавать вопросы и проявлять активность, это почти всегда означает, что те, кому эти вопросы задаются, вынуждены отвечать на них, тратить свое время и терять концентрацию на том, что им кажется важным. Особенно это раздражает в системах с плохим менеджментом, потому что малейшее отклонение от ручного управления по их невнимательности и ввиду высокой загруженности может привести к ухудшению отношений с заказчиком или другим проблемам в проектах, а значит, создать угрозу.

Кажется, на пятнадцатой встрече я окончательно утомила Очень хорошего начальника своими вопросами и нытьем:

– Я все понимаю. СЕО сказал, что у нас нет ресурсов на расширение штата. Хорошо, я согласна. Нет так нет. Значит, я и менеджеры по продажам должны будут перенять твой опыт, опыт твоей команды и научиться отвечать на технические вопросы новых заказчиков.

– Но это займет слишком много времени, – тихо и грустно ответил Очень хороший начальник.

– Я понимаю. В среднем такой проект реализуется в районе 3–6 месяцев. Ну что ж, значит, мы будем обращаться за помощью и экспертизой к тебе, выстроим пока программу обучения, и ты нас всему научишь.

Видимо, такая перспектива его несильно обрадовала: