В IT и выйти

Справедливо заметить, что IT-продукт, который создает компания моего Сюзерена, на самом деле уникальный. Он не имеет по функционалу и техническим возможностям аналогов на российском рынке. Кроме того, высококлассная команда Проектного офиса, разработчиков и тестировщиков успешно реализовала за несколько лет своего существования (даже в режиме аврала) пару десятков уникальных и масштабных проектов для крупного и среднего российского бизнеса.

Грамотная стратегия и тактика, казалось, могли бы не только усилить продукт, увеличить выручку в компании Сюзерена, но и положительно отразиться на ключевых показателях эффективности у заказчиков СЕО. Что в свете трансформации рынков и общемировых трендов к изменению экономики является одним из ключевых критериев выживания. Как минимум речь идет об оптимизации операционных затрат, улучшении финансовых показателей, повышении производительности труда, эффективности процессов управления персоналом. Тот самый win-win и синергия, которые способствуют развитию и усовершенствованию систем.

География потребления продукта на IT-рынке, опять же, благодаря случайному стечению обстоятельств (уход зарубежных фирм из России в связи с СВО), может быть расширена при одновременном росте потребности со стороны крупного и среднего бизнеса. Тем не менее смещенный фокус внимания управленческой команды и Сюзерена, в частности, не позволяет последнему не только в наибольшей степени улучшать положение самих заказчиков, но и масштабировать собственный бизнес, менять управленческую модель и укреплять текущие, безусловно, пока еще хорошие в сравнении с конкурентами позиции на рынке.

При всех существующих предпосылках к росту компании СЕО возможности не реализуются. Уверенность в неизменной стабильности при любых стрессовых условиях и последующий обязательный рост выручки при слабых конкурентах кажутся нарративом, которым дышит собственник. В свое время в похожем (но о незыблемости курса доллара по 27) жили большинство россиян.

Отсутствие изменений у сильных игроков дает фору слабым, особенно на новых рынках. Время как единственный показатель измерения и изменения чего-либо позволяет одним игрокам усилить свои позиции, продукт и процессы, а другим – их растерять вплоть до полного разорения бизнеса. За это же самое время увеличивается не только спрос и проникновение нового продукта в ниши[2], но и сама емкость рынка.

Во всем этом самым болезненным, на мой взгляд, является трансформация бунтаря-СЕО в нахального монополиста, для которого идея совершенствования мира больше не является мотивацией и стимулом дальнейших действий. Наверное, поэтому вчерашний простой пацан из сибирского города Волгограда, взорвавший некогда рынок IT-технологий, вместо заботы о клиентах и совершенствовании продукта своей компании меряется с коллегами писюном и регулярно повторяет:

– Да куда они денутся!

– Да им, чтобы уйти, нужно вложить в новое решение миллионы.

– Они уже столько лет собираются уходить!

– Нет никаких проблем. Я уже слышал это тысячи раз.

И хочется встряхнуть это IT-болото и достучаться до тех, кто когда-то горел, хотел и у кого стоял. Но отчего-то слова: «Давайте любить наших клиентов и то, чем мы занимаемся» не находят отклик у моего Сюзерена и тонут в сомнениях и пассивности его команды.

Глава 2. Приходите завтра

– Скажи, пожалуйста, когда будет готово описание функционала по нашим IT-продуктам?

– Ну, слу-у-у-у-у-у-шай, сейчас у нас завал. Быстро точно не сделаю. Давай в понедельник? Или лучше во вторник. В крайнем случае в четверг-пятницу. Не на этой, а на следующей неделе, – устало говорит Очень хороший начальник (но пока еще не директор).

– Нам нужна эта информация от вас, чтобы объяснять потенциальным заказчикам разницу в возможностях наших продуктов и политику ценообразования.

– Ага, – говорит он, что в переводе с корпоративного языка нашей компании означает: «Иди в жопу, сейчас вообще не до твоей задачи».