В IT и выйти

Если не принимать в расчет печаль, злость и ярость на коллег, о которых так хорошо спел господин Шнур в песне «Надоел», то можно порассуждать как минимум о том, сколько в денежном выражении не получат команды и как работает управленческий подход в современной и перспективной IT-компании, примеряющей ежедневно оленьи рога к лошадиной голове, чтобы стать больше похожей на единорога.

Так, при выполнении плана продаж от минимального значения, средний размер выплачиваемого бонуса на каждого человека составил бы по итогам года как минимум месячный оклад. При выполнении плана в большем объеме размеры премии были бы увеличены, если применять метод средней температуры по больнице (что, безусловно, некорректно в аналитических работах, но допустимо в художественных), размер бонуса по году составил бы более 300 тысяч рублей на человека. Возможно, это небольшие деньги, которые команде не нужны, и прав был Директор по денюжкам, когда эмоционировал в монитор:

– Да это издевательство, 10 % от годового размера дохода сотрудника в виде премии – это ничто! Забери себе эти копейки! Мои сотрудники пусть без премии вообще останутся, чем с такой мизерной.

С особой теплотой вспоминаю уровень управления и постановку задачи пару месяцев назад.

– Сашуля, а ну-к зайди в кабинет, – сказал СЕО.

Там, в кабинете важного человека, в окружении панамок для бейсбола и кубков, мой Сюзерен сообщил доверительным шепотом:

– В общем, эти там, – катнув глаза к потолку, он продолжил – все никак не принесут мне проект по премированию. Уже 6 месяцев прошло, и никакого результата. Давай, подключись и помоги. Там все просто, только учти параметр 1, 2, 3, 4, 5 и 6. Ах да, и самый главный! Денег на премии в бюджете нет.

Это потом товарищи топ-менеджеры докинули к задаче дополнительно параметры 7, 8, 9, 10 и закидали обратной связью высокого качества с комментариями:

– А что это разработка получает премию без привязки к закрытию актов?

– А не много ли продажникам денюжек? Нас в Проектном офисе очень много, а их очень немного. Давайте уменьшим им бонус!

– Сашуль, у меня бонус раньше был больше, а из-за твоего проекта он уменьшается. Зачем ты так? Что плохого я тебе сделал?

– А что это Продажный директор получает за сделку премию? Пусть не получает! Он же топ-менеджер, пусть получает премию только за управление. Я против двойного премирования!

– Тестировщиков тоже убирай. Им премиальный бюджет Проектного офиса не положен.

И столько раз хотелось сказать: «Как же вы заебали!». Вместо этого я сжимала покрепче зубы и как молитву повторяла про себя: «Фокусируйся на проблеме и результате. Только это действительно важно». И вот настал понедельник, когда уже можно сказать, что фин. модель собрана и методология описана.

Для пущего эффекта на встречу с топ-менеджментом и лицами, принимающими решения, я надеваю юбку принцессы (всем известно, что без волшебства в сложном деле – никак). Мы садимся в стеклянной переговорке (в которой люди напоминают не то рыб, не то грызунов) и начинаем собрание правильно. С вкусной пиццы. Это ведь научный британский факт, что голодный – злой, а сытый – лояльный.

Там, на доске длиной в 2,5 метра, мы написали свои правила встречи, наши личные цели, проблемы и боли. Я видела перед собой таких уставших, болезненных и небезразличных к работе людей. Было совсем уже поздно, когда мы разобрали проект, рассчитали цифры, приняли комментарии и спросили друг у друга все, что нам казалось важным и непонятным. Стоя у исписанной доски с маркером в руке в пышной фатиновой юбке, я думала, ну вот же, вот! Они нормальные! Все эти мужчины и женщины, люди! Хотят одного и того же. Они как Цой, как я, хотят перемен, прозрачности принятия решений и… действий.

Много часов обсуждений, разъяснений, комментариев, корректировок, дружественного: «Ура» в конце вечера, чтобы наутро не сдержать свое слово и написать:

«На данный момент проект не могу согласовать. У меня комментарий…».

Глава 5. Без комментариев