В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

Три директора (О. Крбков — в центре)

«Мы работаем с консультантами из Toyota, которые нам очень во многом помогают в плане внедрения ПСР на предприятии[1]. Они обладают методикой и не вмешиваются в технологический процесс. ПСР гласит, что ты должен улучшить производительность труда, не вкладывая больших финансовых средств. Все необходимо делать за счет простых методов. В результате в прошлом году мы сократили незавершенную продукцию на сумму около 1 млрд рублей. Бережливое производство именно потому и называется бережливым, что оно позволяет производить больше при меньших затратах — меньше человеческих усилий, оборудования, времени и производственных площадей, — в то же время мы предоставляем потребителю именно то, чего он желает»

Олег Крюков, директор по государственной политике в области РАО, ОЯТ и ВЭ ЯРОО Госкорпорации «Росатом» (2005–2011 гг. — руководил Машиностроительным заводом)

Сплошное творчество

Изучая методы Toyota, мы надеялись получить готовые алгоритмы: разные наборы на разные случаи из производственной практики. Многие мои коллеги, да и я сам достаточно долго пребывали в плену иллюзий, что нам удастся уловить, описать такие методологические сюжеты, а затем системно их применять. Правда оказалась в том, что типового алгоритма нет. Не бывает двух похожих предприятий с одинаковыми проблемами и коллективами. Даже конкретные ситуации, которые на первый взгляд кажутся типовыми, при детальном изучении показывают свою специфику.

Помню, как на одном из заводов Хаяси после осмотра площадки выдал развернутое предложение, а потом скосил на меня взгляд и прорычал:

— Почему ты ничего не спрашиваешь?!

— А что я должен спрашивать?

— Я три года назад на таком-то заводе (другом) говорил прямо противоположное! Ты должен был меня сейчас спросить — почему?

Ну я аж присел от такого и вынужден был признаться, что просто не помню того, что он говорил три года назад. Хаяси остался очень недоволен:

— Будьте внимательны всегда! Разное время, разные площадки, разные обстоятельства — разные рекомендации.

Коллеги из Toyota постоянно демонстрировали методологические кульбиты, которые слабо вписывались в нашу системную логику, — постоянно менялся взгляд на проблему и появлялся очередной уникальный путь решения. Но одно правило оставалось неизменным. Хочешь решить проблему — иди на площадку и смотри. Быстро обнаружь проблему, глубоко вникни в ситуацию на месте, со всеми операторами. Быстро решай. Никакого стандарта — вместо типовых алгоритмов сплошное творчество.

Огромное впечатление производили на меня поездки на заводы Toyota. Рад, что вел тогда заметки и сохранил отчеты. Хорошо запомнилась поездка в 2009 году. Приведу выдержки из своей служебной записки руководителю ГК «Росатом», подготовленной по возвращении в Россию.