В поисках невинности. Новая автобиография

На запуск новой авиакомпании было выделено около 10 миллионов австралийских долларов. Может показаться, что это большие деньги, однако для сравнения отмечу, что лоукостер JetBlue в США «взлетел» за 120 миллионов долларов США. Мне ужасно хотелось обогнать конкурентов, поставив себе на службу интернет, – и уже спустя полгода 92 % броней происходило онлайн. Сегодня это в порядке вещей, но в начале 2000-х правили бал авиакассы и турагентства. Мы же старались понравиться молодым потребителям, а заодно и сокращали расходы, поскольку комиссионные за онлайн-операции были существенно ниже. Может, наш бюджет и выглядел жалко, но зато у нас были задор, предприимчивость и чувство юмора. Мы решили назвать компанию Virgin Blue, остроумно обыграв жаргонное слово bluey, которым австралийцы называют рыжих, «красноголовых». Вот такое у меня чувство юмора: мне показалось забавным назвать наши красные самолеты голубыми. Кроме того, это развязало мне руки: я заставил Бретта и Роба вырядиться братьями Блюз для нашего первого полета из Брисбена в Сидней 31 августа 2000 года…

Приближалось официальное открытие, и мы учинили настоящий переполох, объявив стоимость билетов. Перелет из Брисбена в Сидней у нас стоил на полсотни австралийских долларов дешевле, чем у Qantas. Их рыночная капитализация рухнула на два миллиарда. В горячке я названивал Бретту, понимая, что стоит чуть затянуть – и мы сядем, не взлетев.

«Как у нас с графиком? – спрашивал я. – Надо поднапрячься, начнем полеты как запланировано и выжмем из этого все, что можно».

Бретт сохранял спокойствие, и мы изо всех сил старались не выбиться из графика и начать полеты в срок. Как только появились первые клиенты, численность нашей команды с марта по август возросла с 12 до 350 человек. Когда до старта полетов оставался месяц, мне стали трезвонить менеджеры по поводу растущих затрат. Бухгалтеры беспокоились, что нам будет нечем платить сотрудникам, но я пропускал все мимо ушей и активно искал дополнительные инвестиции, попутно подгоняя Бретта, чтобы тот задумывался о быстром расширении. Пока Бретт возился с обеспечением фонда заработной платы, я подписал соглашение о долгосрочных инвестициях на 600 миллионов австралийских долларов для покупки 10 новых самолетов Boeing-737. Мне очень хотелось с максимальной выгодой использовать шумиху, которую мы тут подняли, тем более что внимание всего мира было приковано к Австралии из-за Олимпийских игр в Сиднее.

Я подключился по телефону к заседанию совета директоров, чтобы поддержать Бретта. «Ничего не говорите, – начал я. – Сам знаю, что мы вывалились из бюджета, но, честное слово, оно того стоит». Некоторые участники не очень-то поверили, но я гнул свою линию. «Никаких полумер, либо все делаем в полную силу, либо отказываемся от проекта. Мы что, сдаемся?»

С одной стороны, казалось, что мы идем на чудовищный риск. Знал ли я все тонкости авиаперевозок в Австралии? Нет, конечно. Хоть у нас и был ценнейший опыт работы с Virgin Atlantic, здесь был совершенно новый рынок со своими хитростями, сложностями и глупостями. И все же я верил, что у Virgin в Австралии все получится, – ведь нас уже знали! Еще до того, как мы тут открыли авиакомпанию, узнаваемость бренда Virgin составляла сумасшедшие 94 %. Но дело было не только в узнаваемости – еще и в похожем мироощущении, в похожих ценностях: может, я сейчас скажу банальность, но австралийцы, как и мы, знают, что такое настоящее веселье. Они вовсю работают, отдыхают на полную катушку и не относятся к самим себе слишком серьезно, а это очень хороший признак.

Мы знали, как людям хочется, чтобы мы наконец поднялись в небо, и не собирались их разочаровывать. Еще мы знали, что конкуренты не готовы к нашему появлению. Мы с самого начала застали их врасплох и вторглись на их территорию. Чутье меня не подвело: клиентам понравился наш подход, сотрудники были полны энтузиазма, и запуск Virgin Blue оказался нашим самым успешным стартом. Не прошло и года, как мы приветствовали на борту нашего миллионного пассажира.

* * *

Впрочем, довольно быстро наши австралийские соперники пришли в себя и попытались выдавить нас из бизнеса. Чтобы как-то нам противостоять, Qantas запустила новый недорогой сервис, понизив в ущерб себе стоимость билетов (билеты стали дешевле, чем у нас) и повысив вместимость на тех маршрутах, где у нас дела шли хорошо. Но если посадочных мест на маршруте больше, чем пассажиров, деньги теряют обе компании – просто будут сплошные пустые сиденья, и это не позволит покрыть все расходы. Это такая бизнес-стратегия – «я покажу, кто тут главный»: более крупные игроки могут переварить такие потери, выдержать краткосрочный удар и попытаться обанкротить своих конкурентов, а потом просто вернуться к рутине, обокрав пассажиров и отлучив их от нововведений и конкуренции.