В поисках нового Стива Джобса. Как найти, нанять, удержать и развить творческие таланты

Я посоветовал ему прислушаться к своей интуиции. Архитектура Unix была явно лучшей в то время, однако у нее были недостатки – она была очень требовательной к ресурсам памяти и процессора и поэтому замедляла работу компьютера, а также имела медленный оптический привод. Однако люди использовали ее в научных рабочих станциях, и Стив хотел, чтобы компь ютер NeXT был чем-то средним между рабочей станцией и персональным компьютером.

Тем не менее во многих отношениях Unix была отличной системой с замечательной многопоточной архитектурой. Вы могли одновременно запускать различные приложения, что было неслыханно для персонального компьютера. Если одно приложение выходило из строя, оно не затрагивало всей системы.

Мы говорили о Unix в течение нескольких часов, обсуждая ее преимущества и недостатки. Я видел свою роль не в том, чтобы говорить Стиву, что делать, а в том, чтобы помочь ему услышать собственные доводы в пользу обоих вариантов, а затем дать ему понять, что я полностью поддерживаю его и абсолютно уверен в том, что он примет правильное решение.

В конечном итоге Стив решил использовать Unix, и, хотя результат был не идеальным, решение оказалось правильным и своевременным. В 1996 году Apple купила NeXT за 429 миллионов долларов, и следующая операционная система компании была основана на Unix.

У меня было много отличных наставников. Одним из лучших был Боб Нойс. Получивший прозвище «мэр Силиконовой долины», он был соучредителем Fairchild Semiconductor и Intel Corporation, а также являлся одним из изобретателей микрочипа. Я познакомился с Бобом на встрече Американской ассоциации по электронике, и, когда выяснилось, что мы оба любим шахматы, мы начали регулярно играть в эту игру.

Боб очень сильно помог мне, особенно советами в области бизнеса. В то время являться 29-летним управляющим крупной компании было очень необычно, даже сложно поверить, учитывая то, что сегодня компаниями управляют высококлассные руководители. На самом деле это было страшно. Никто никогда по-настоящему не знал, насколько я был напуган. Мой способ борьбы со страхом заключался в притворстве, которое приводило к большому количеству ошибок. Мне потребовалось много времени, чтобы понять, что не знать всех ответов и обращаться к другим людям за помощью было абсолютно нормально.

Боб помог мне понять это. Он помог мне обрести уверенность в себе, потому что он верил в меня. Он всегда заставлял меня почувствовать себя подростком, потому что он был очень мудрым и высказывал такие вещи, которые изменили мою жизнь, как личную, так и профессиональную. Он часто выдавал свои глубокие комментарии в ответ на простой вопрос, а иногда даже просто во время разговора.

Вот два примера:

«Если чужой бизнес выглядит очень простым, это означает, что ты знаешь о нем недостаточно». Я обдумывал эту идею снова и снова, когда считал, что обнаружил возможность, упускаемую из виду конкурентами. Копнув глубже, я почти всегда обнаруживал препятствия, которые не замечал в процессе анализа.

«Примеры неудачных продуктов или проектов трудно найти. Примеры успешных – легко». Другими словами, неудачные продукты часто специально скрывают, или о них не становится известно в связи с отсутствием рекламы. В конце 1980-х у меня была компания по производству игрушек, для которой мы неоднократно создавали прототипы, а затем представляли их на суд закупщиков из компании Toys “R” Us. Вскоре мы подружились с этими людьми, и они были в восторге от многих наших продуктов, однако снова и снова говорили: «О, опять это». Затем они называли компанию, которая пыталась реализовать ту же идею, и описывали, как она провалилась на рынке. В процессе обсуждения неудач этих продуктов становились очевидными причины их провала. Мне всегда было неудобно за то, что я не смог увидеть их раньше.

32. Обращайтесь с сотрудниками как со взрослыми людьми

Многие корпоративные культуры создаются на основе концепции, согласно которой творческие сотрудники являются ненадежными и нуждаются в постоянном контроле. Я сравниваю это с управлением детским садом. Это то же самое, что позволить группе детсадовцев отвечать за творческую сторону деятельности вашей компании.

Проблема в том, что чаще всего именно руководители являются «детьми». В большинстве компаний творческие люди прилагают все усилия, чтобы создать что-то новое, и вместо того чтобы получить надлежащую поддержку, они подвергаются пренебрежительному отношению со стороны «детских» умов. Вот почему серия комиксов «Дилберт» находит в нас такой сильный отклик – у большинства, возможно, даже у каждого, из нас были начальники, чей интеллект был далеко не блестящим.

Это происходит слишком часто, потому что тот, кто хорошо умеет делать свою работу на базовом уровне, в конечном итоге достигает положения, где он ничего не может. Это так называемый принцип Питера: «В иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности».