В поисках нового Стива Джобса. Как найти, нанять, удержать и развить творческие таланты

Существование данной книги является результатом бросания кости. Недавно я решил, что мне нужно сделать что-то для развития своего мозга, заставить себя двигаться в новом направлении. Так я взял кость и записал варианты: заняться скайдайвингом, совершить восхождение на гору Килиманджаро, пожить в Индии в течение месяца, поучиться моей любимой игре (го) у мастера в Японии, написать книгу и т. д. Я не сомневался, что сделаю любое дело, какое бы мне не выпало. Так мне выпало «написать книгу», и я принялся за дело.

Мне нравится то, к чему приводит бросок кости. Существует так много различных путей, по которым может пойти наша жизнь, и все же мы лишь косвенно осведомлены о них. Нам нужно изучить эти пути, и если у вас не хватает на это смелости, бросьте кости и позвольте им открыть для вас новые горизонты возможностей и интересов. Игра в кости значительно обогатит ваше существование.

46. Сделайте процессы более гибкими

В долгосрочной перспективе, если вам повезет просуществовать достаточно долго, каждая компания находит баланс между процессом и результатом. Это соответствует правилу непреднамеренных последствий, которое гласит, что благонамеренные, целенаправленные действия часто приводят к совершенно неожиданным результатам. Данная концепция существует с того момента, как люди начали планировать, однако была популяризирована только в прошлом веке социологом Робертом К. Мертоном. По отношению к современному бизнесу данное правило может формулироваться так: чем сложнее организационная структура, тем больше вероятность того, что ваши процессы станут контрпродуктивными. В противном случае все процессы в мире были бы полезны и хороши. Однако это не так.

Например, если ваша компания введет правило, согласно которому все покупки должны проходить через отдел закупок, то ваш закупочный цикл может увеличиться на срок от пяти до тридцати дней. Если кому-то в компании срочно потребуется какой-то компонент, то этому человеку придется заполнить форму и подождать, пока она пройдет все соответствующие инстанции, вместо того чтобы просто пойти в магазин или в Интернет и купить то, что ему нужно, используя средства со счета мелкой наличности.

С другой стороны, если сотрудник обратится в отдел закупок, то сможет получить лучшую цену, поскольку работники этого отдела, вероятно, потратили много времени на переговоры с поставщиками. Однако до того, как заказ будет выполнен, пройдет две недели.

Между потребностями творческих сотрудников и необходимостью поддержания процесса необходимо найти разумный баланс. Деятельность компании прекратится, если для того, чтобы купить карандаш стоимостью десять центов, потребуется пять недель и заполнение бумаг стоимостью три доллара.

К примеру, во время одного из моих еженедельных обходов Atari я обнаружил продукт, который не успевали доделать к нашей осенней выставке. С каждой неделей реализация проекта отставала все сильнее. Спросив сотрудников о причинах задержки, я узнал, что инженер испортил очень важную часть – часть, которая стоила пятнадцать центов.

Оказалось, что у поставщиков не было такого большого количества частей, которое мы обычно покупали. Отдел закупок просто сделал заказ и ждал, потому что один из наших новых менеджеров сказал инженерам, что они должны совершать все без исключения покупки компонентов через отдел закупок. То, что он невольно сделал, – это замедлил реализацию проекта, в то время когда выставка приближалась с каждым днем. Между тем нужные части можно было купить в ближайшем магазине.

Дела обстояли еще хуже в ситуациях, когда компонент был новым и его поставки еще не были налажены. В этом случае отдел закупок мог вступить в длительные переговоры по поводу размеров партии, прежде чем сделать заказ, прибавляя месяц к сроку разработки новых прототипов.

Процессы – это не плохо. Плохо, когда процесс замедляет развитие.

И все же когда вы нанимаете новых менеджеров, они первым делом пытаются воссоздать процессы, работающие в их старой компании. Вы должны внушить им понимание того, что эти старые процессы не являются ни необходимыми, ни ценными. Это нелегко. Людям часто свойственно вводить жесткие правила, чем делать процессы более гибкими.

Менеджеры – это не воплощение зла. Они просто хотят решать проблемы так, чтобы они не возникали снова. К сожалению, процедуры, которые они устанавливают, могут быть слишком жесткими и порождать ту или иную форму скрытых затрат. Как уже отмечалось, обычной платой за налаживание процесса является снижение скорости и уровня креатива. Часто эти скрытые затраты превышают ожидаемую экономию от внедрения процесса.

В Atari почти все, кого мы нанимали, приходили из компаний, использующих гораздо больше процессов, чем мы. Поэтому, когда новый сотрудник хотел внедрить новый процесс, я всегда спрашивал: «Как это ускорит наш цикл производства?» Этот вопрос обычно сбивал их с толку. Они почти всегда могли ответить, сколько денег мы сможем сэкономить. Однако они редко были в состоянии сказать, как это ускорит производство.