В поисках нового Стива Джобса. Как найти, нанять, удержать и развить творческие таланты

Например первая игра, которую я создал, называлась Computer Space, и для ее реализации мне нужно было придумать «космический» корпус. Я взял свой любимый пластилин, добавил кусок дерева, отрезал немного оргстекла для экрана и смоделировал то, что я считал интересной формой. Затем я показал ее своему партнеру Теду Дабни, который нашел человека, способного изготовить полноразмерную модель из стеклопластика. Спустя три недели она превратилась в первую видеоигру. Я продал лицензию на нее компании под названием Nutting Associates и получил около трех миллионов долларов с продаж. Лицензионные сборы позволили мне основать Atari.

В моей компании бытовой электроники Axlon мы с сотрудниками однажды обсуждали конкретную игрушку, пытаясь определить некоторые ее характеристики. Во время разговора я заметил, что на дальнем конце стола один из инженеров собирает ее из блоков LEGO. Он создал только форму, и то не в масштабе, однако он понял идею в ходе нашего обсуждения и помог нам сформировать видение этого продукта. Кто-то предложил сделать верхнюю часть шире, и вскоре все уже работали над созданием продукта из блоков конструктора.

В другой раз в компании Chuck E. Cheese’s я рассказывал кому-то о проекте, для которого нужно было создать пространство, похожее на лес. Оказалось, что у этого человека была целая коллекция игрушечных солдатиков, которых он собрал вместе с помощью клеевого пистолета, клейкой ленты и картона. Так у нас появился удивительно точный макет диорамы. Мы уже заранее поняли, что проект будет удачным.

Дайте своим сотрудникам возможность самостоятельно создавать свою игрушечную коллекцию. Вы потеряете элемент неожиданности и веселья, если компания будет полностью контролировать этот процесс. Однако компания может запустить его. Начните с корзины блоков LEGO на столе для переговоров. Добавьте немного пластилина, другими словами, обеспечьте людей игрушками, которыми легко можно манипулировать, а затем бросить обратно в коробку. Позвольте людям забирать игрушки обратно в свои кабинеты, чтобы поиграть с ними после встречи. Не волнуйтесь о потерях, компания должна радоваться необходимости пополнения корзины. Пусть игрушки распространятся по всему зданию.

Неудивительно, что датская компания LEGO Group позволяет своим сотрудникам в любое время играть в конструктор. Там даже предусмотрены подиумы, чтобы сотрудники могли выставлять свои творения.

40. Нейтрализуйте скептиков

На пути творчества встречается много препятствий, но одно из самых пагубных – это другие люди. Как говорится, хорошие идеи оказываются в мусорном ведре. Как они туда попадают? Дело в том, что другие люди взяли эти хорошие идеи и бросили их в него.

Есть одна поговорка, приписываемая философу Жан-Полю Сартру: «Ад – это другие люди». В объяснении она не нуждается.

Кто эти другие люди? Это скептики, которые заполоняют каждую компанию, словно термиты, заползающие в старые здания. Я редко видел компании, в которых не было бы таких людей. Хитрость заключается в том, чтобы не впускать их. Однако если они уже наводнили вашу компанию, вы должны найти и нейтрализовать их.

Скептиков легко обнаружить, поскольку именно они мешают старту проектов, подавляют творчество и воображение. Они получили власть и престиж, будучи известными своей скупостью. Они делают вид, что стараются на благо компании («Кто-то должен играть роль адвоката дьявола», – говорят они). Однако на самом деле они все время говорят «нет», потому что это все, что они умеют делать, и потому что у них нет собственных идей.

На самом деле они процветают, потому что никогда не высовываются и продолжают существовать в лучах своего совершенного послужного списка.

Когда вы даете разрешение на реализацию новой идеи, нравится вам это или нет, но вы берете на себя определенную ответственность за возможный провал. Однако если вы отвергаете проект за проектом, то вы всегда на сто процентов правы. Ничто из того, что вы одобрили, не проваливается, потому что вы ничего не одобряли. Это не делает вас умным. Это делает вас препятствующим развитию.

В Atari вне закона было только одно слово: «нет». Я не позволял людям произносить его. Любой идиот может сказать «нет». Это не требует работы ума. Если вам что-то не нравится, предложите что-то получше.

Если люди чувствовали себя некомфортно с новой идеей, я позволял им подумать, как данный проект можно усовершенствовать, или придумать способ превратить их неверие в энтузиазм. Такая политика не только не позволяла людям отвергать проекты, но и создавала атмосферу коллективного поиска решения проблем. Даже скептики были вынуждены проявлять творческий подход и превращать «нет» в «да».

Я находил забавным наблюдение за тем, как эти люди пытаются искать решение проблем. Я также обнаружил, что после увольнения одного из них другие старались стать полезными. Однако они так долго были пустыми, что практически ничего не умели.