В поисках совершенства

Кроме того, что мы продолжали уделять внимание обучению и развитию команды, улучшению коммуникаций в офисах и между офисами, организации коротких регулярных совещаний, посвященных конкретному вопросу, мы стали чаще посылать руководителей в офис нашего петербургского филиала. Мы также стали чаще вручать призы и говорить теплые слова самым результативным сотрудникам за хорошо сделанную работу. Естественно, все это положительным образом сказывалось на команде.

Итоги первых шести месяцев нас обрадовали – наши доходы выросли на 100 % по сравнению с 2010 годом. Затем в Греции начались протесты на финансовой почве, и большую часть Европы захлестнула новая волна экономического спада, что, естественно, не могло не задеть наш бизнес в России. Мы залегли на дно на несколько месяцев, поскольку клиенты приостанавливали свои проекты по подбору персонала, один за другим.

Когда я вернулась из ежегодного летнего отпуска, Джеймс, руководитель развития бизнеса в Москве, сказал, что у него есть идеи, как улучшить работу фронт-офиса. Мы назначили встречу, и он поделился своими идеями. Я была безумно рада, что Джеймс это сделал, причем по собственной инициативе. Идеи были отличные.

Джеймс определил несколько основных причин, почему команды консультантов и директоров в Москве не могли работать согласованно, но самое главное, он нашел реальные решения проблем. Немаловажно и то, что его коллеги-руководители прониклись его идеями, видением и решениями, а значит, могли легко и эффективно работать вместе над проведением реформ в жизнь, чтобы улучшить динамику команды на благо компании.

Команда руководителей и я сама стали уважать Джеймса после этого еще больше. Он потратил личное время вне офиса, чтобы проанализировать ситуацию и подумать, что может помочь команде и компании. Я была в полном восторге и ждала с нетерпением, что еще он может предложить и как его поступок может подстегнуть в других руководителях поиск творческих решений, которые помогут нам двигаться вперед.

В конце сентября настало время поездки в рамках Президентского клуба. Нам предстояло провести три дня на яхте в Средиземном море у побережья Турции. Двенадцать самых результативных сотрудников по итогам 2010 года и я провели три чудесных дня вместе. Мы ходили под парусом, купались, ныряли, катались на водных лыжах и лодках-бананах, рыбачили, вкусно ели, пили вино, танцевали и спали под звездным небом. Три дня мы жили вместе на яхте в довольно тесных помещениях, но все было великолепно – мы развлекались и расслаблялись. Нам это было просто необходимо, нам было хорошо вместе, и самые результативные сотрудники это заслужили.

Наш новый PR-менеджер организовала платформы для моих личных блогов на вэб-сайтах Forbes, Harvard Business Review и FINAM, и я стала членом Женского клуба Forbes. Наша команда, включая меня саму, стала больше писать для печатных изданий, выступать на радио и на телевидении и делать презентации на конференциях и других деловых форумах.

Мы также запустили проект «Давайте ближе познакомимся». Это была моя идея, которая выросла из электронного информационного бюллетеня, предложенного во время «Чаепитий с Тери». Я подумала, если у нас нет времени на полномасштабный информационный бюллетень, мы можем лучше узнать друг друга иным способом. Мы разработали короткую анкету с вопросами, касающимися профессиональных и личных областей, включая хобби и путешествия, а также более прозаических вещей, например, «Что у вас в холодильнике?».

Предполагалось, что наши сотрудники, один за другим, заполнят анкету, прикрепят несколько своих забавных фотографий и разошлют всем остальным в компании, чтобы они ближе с ними познакомились. Анкеты с фотографиями сохранялись на сервере, чтобы новые сотрудники или нынешние коллеги имели к ним доступ и могли их посмотреть в любое время, чтобы узнать о человеке больше. Мы от души веселились, знакомясь с анкетами, и нашли много общих интересов, о которых раньше не подозревали, и это было очень полезно.

Ближе к концу года я задумала еще один новый проект для себя: «Оценка команды высшего руководства в 360 градусов». Еще во время «Чаепитий с Тери» я поняла, что у нас есть пробелы в развитии нашей команды высшего руководства. Наши руководители обучают всех своих подчиненных, а кто обучает их? У меня просто нет времени, чтобы самой разработать для них программу обучения, да к тому же у меня нет уверенности, что могу дать им все, что им нужно. Денег, чтобы пригласить профессиональных тренеров, у нас тоже не было, и, опять-таки, я не была уверена, что это было бы эффективно, даже если бы у нас был на это бюджет.

Мы начали готовиться к проекту, наметив аттестацию на первый квартал 2012 года.

2012

Мы подвели итоги 2011 года, и убедились, что достигли уровня безубыточности. Наши доходы увеличились на 60 % по сравнению с 2010 годом. Неплохо, учитывая кризис в Греции и в других европейских странах, который сказался на нашем росте с августа по ноябрь.