Вальсируя с медведями

4. Когда автоматизированная система оказалась не готова вовремя, почему нельзя было открыть ДМА, используя один из альтернативных способов транспортировки багажа? Ээээ… Хм. Туннели, предназначенные для обслуживания автоматизированной системой дистанционно управляемых тележек, были слишком низкими для людей и не могли вместить грузовички. Поэтому должна была работать автоматизированная система.

5. Нельзя было переделать туннели, чтобы управляемые людьми грузовички и тележки могли по ним двигаться? Можно, но не было времени. К моменту, когда стало понятно, что программное обеспечение запаздывает, туннели уже были построены. А времени на переделку потребовалось бы больше, чем на доведение программного обеспечения.

6. Нельзя ли было начать переоборудование туннелей раньше? Можно, но это не сочли подходящим решением. Если бы программное обеспечение было произведено вовремя, в чем заверяло тогда высшее руководство, то деньги и время на переделку туннелей оказались бы потраченными зря.

7. Рассматривалась ли задержка программного обеспечения для обработки багажа как потенциальный риск? Только после того, как это случилось. До этого программное обеспечение разрабатывалось по жесткому графику, и все было нацелено на его успешное выполнение.

8. Случались ли прежде задержки проектов по разработке программного обеспечения? Да, но на этот раз рассчитывали, что будет иначе.

9. Существовала ли история разработки подобных систем? Да. В аэропорту Франца-Иосифа Штрауса в Мюнхене была установлена пилотная автоматизированная система обработки багажа, разработанная по тому же типу.

10. Ознакомилась ли команда разработчиков ДМА с мюнхенским проектом, и, если да, то чему это ее научило? Разработчики программного обеспечения для обработки багажа в ДМА посетили Мюнхен. Разработчики мюнхенского программного обеспечения потратили полных два года на тестирование системы и шесть месяцев на окончательную отладку в режиме круглосуточного функционирования системы перед окончательной сдачей. Они советовали коллегам из ДМА отвести на это времени никак не меньше, а при возможности – даже больше.

11. Последовало ли руководство ДМА этому совету? Поскольку время для такого обширного тестирования и отладки не было запланировано, предпочли обойтись без этого.

12. Делала ли команда проекта достаточно внятные предупреждения об угрожающем запаздывании? Прежде всего, невидимая рука рынка сделала важный жест прямо в самом начале. Когда Совет управляющих ДМА первый раз объявил тендер на выполнение этой системы программного обеспечения, никто не хотел подавать заявку при указанной дате поставки готового продукта. Все подрядчики считали, что начинать проект при таком расписании было надежным способом навлечь на себя неизбежные неприятности.

В конце концов, аэропорт подрядил компанию «BAE Automated Systems» на выполнение этого проекта по принципу «наибольших усилий» (без гарантий). Почти с самого начала работы над проектом подрядчик начал регулярно уведомлять, что дата сдачи под угрозой и проект с каждым месяцем и каждым новым изменением все больше отстает от графика. Все участники были поставлены в известность, что делается попытка выполнить четырехлетний проект в два года и что подобные усилия редко увенчиваются своевременным результатом. Все это было проигнорировано.

Несоблюдение практики управления рисками

Проект ДМА погубило не то, как осуществлялось в нем управление рисками. Погубило его полное отсутствие любых попыток управления рисками. Даже самое поверхностное усилие по управлению рисками (скажем, в первую минуту первого же мозгового штурма по обнаружению рисков) выявило бы задержку сдачи программного обеспечения как существенный риск.