Великие, а не большие

Это общая тема в рассматриваемых ситуациях. Большинство СЕО в нашей выборке разделяют убежденность Эриксона в том, что нельзя иметь внешних акционеров, если вы хотите создать небольшого гиганта, и даже Дэнни Мейер признает, что принимает только тех инвесторов, которые полностью солидарны с его видением и методами бизнеса. Причина проста. Эти компании ищут нечто не поддающееся определению и измерению, то, что выходит за рамки стандартных определений успеха в бизнесе, свойство, которое можно легко утратить, если не защитить его от усредняющего влияния, которое оказывается на каждую компанию. Я называю это качество магией (см. «Введение

»). Если вы не участвуете в ее создании, то вам нечего предложить компании – разве что капитал, а он обходится слишком дорого.

Вместе с тем большинство СЕО не считает необходимым или даже благоразумным, чтобы 100 % акций принадлежали одному человеку (или одной паре). В пяти из рассматриваемых здесь компаний учредитель задействовал ключевых руководителей в качестве долевых партнеров. В двух других большинство акций распределены по плану приобретения акций сотрудниками, или ESOP (employee stock ownership plan), в котором участвует весь персонал. Еще один пример – Zingerman’s Community of Businesses с собственной системой, в соответствии с которой у партнеров, управляющих подразделениями, есть акции их организаций (за исключением The Roadhouse). Контрольный пакет O. C. Tanner – старейшей компании в нашей выборке – принадлежит тресту.

Какой бы ни была структура собственности компаний, все они ревностно следят за тем, чтобы их акции оставались в руках людей, приверженных тем же целям. Для кого-то эта задача труднее. Например, если вы занимаетесь приобретениями компаний, то обычно предпочитаете оплату своими акциями, чтобы свести к минимуму необходимость занимать деньги или создавать дополнительные средства, но тогда акции обычно оказываются в руках посторонних. У большинства компаний в нашей выборке нет интереса к приобретению других предприятий, учитывая трудность слияния корпоративных культур. Исключение – ECCO из Бойсе, производитель звуковых сигналов заднего хода и сигнальных систем для автомобилей, находящийся в собственности сотрудников. Председатель совета директоров Джим Томпсон и президент Эд Циммер поняли, что для эффективной конкуренции ECCO нужно присутствие в Юго-Восточной Азии и Европе. Они решили, что лучший способ добиться этого – покупать существующие компании, с которыми уже построены отношения. При этом они следовали основному принципу: компания останется в собственности «участников команды», никаких внешних акционеров. Они использовали 5 % своих акций, чтобы купить предприятие в Великобритании, при условии, что оба владельца станут частью команды. Когда оказалось, что один из них не смог приспособиться к культуре ECCO с характерной для нее коллегиальностью и управлением в условиях полной открытости, он был уволен, и компания выкупила его акции.

Даже если вам удается сохранить право собственности в компании, все равно приходится бороться с другими силами, толкающими вас в нежелательном направлении. Иногда вы чувствуете давление крупных конкурентов или страх перед ними, как было с Эриксоном и Лизой Томас в Clif Bar. Поставщики тоже будут призывать вас расти как можно быстрее, особенно если вы один из их дистрибьюторов: чем больше вы реализуете, тем выше их продажи. Но, как ни парадоксально, самое сильное давление часто исходит из двух источников, которые и формируют, и определяют ваш успех: ваших сотрудников и клиентов.

Разумеется, великой компании необходимы великие сотрудники. Но их не удастся привлечь, а тем более удержать, если у них нет возможностей для роста. Именно поэтому многие собственники в итоге направляют компанию по пути активного роста, даже если сами предпочли бы его сдерживать. «Я чувствовал, что у меня нет выбора», – пояснил Джим Ансара, учредитель и председатель Shawmut Design and Construction из Бостона. Эта компания росла так стремительно, что, как и TriNet, она пять лет подряд попадала в список 500 наиболее динамично растущих закрытых акционерных компаний США по версии журнала Inc. «Я не видел другого способа привлечь нужных мне людей». Сегодня, с 441 миллионом долларов годового дохода и 501 сотрудником, Shawmut – солидная и весьма уважаемая проектно-строительная компания, с клиентами от Hard Rock Café до Гарвардского университета, но роль Ансары в ней очень скромна. Он распределяет свое время в основном между семьей, катером для ловли омаров, многочисленными благотворительными организациями, которые поддерживает, и работой правлений, в которых состоит.