Великие аферы XX века. Том 2

Это только на первый взгляд может показаться глупостью отказ от проекта, который за шесть лет дает 24 миллиона долларов прибыли, в пользу проекта, способного принести за тот же промежуток времени только 6 миллионов. На самом деле есть два фактора, которые полностью опровергают потуги «бытового здравого смысла». Во-первых, как я уже говорил, американские публичные компании существуют в двух параллельных мирах: мире реального производства ценностей (Америка) и мире биржевых оценок (Америца). Теперь представим на минутку, как отреагирует фондовый рынок на сделку 1 и сделку 2: в первом случае все увидят лишь трехлетнее отрицательное движение денежных потоков, во втором – стабильную прибыльность. Причем апеллировать к положительному cash flow в четвертый, пятый и последующие годы по первой сделке не имеет большого смысла, поскольку биржа тут же выдвинет контр-аргумент: «А что если через четыре года вашу электростанцию просто взорвут недовольные аборигены?» И тут самое время вспомнить о специфике бизнеса Энрона: ведь это транснациональная корпорация с огромной долей бизнеса, размещенной в тектонических регионах мира: в Боливии, в Индии, в Польше. А ведь инвесторы часто смотрят телевизор и видят, как доброборядочные индуисты периодически сжигают заживо добропорядочных исламистов, а те – пускают под откос составы с добропорядочными индуистами. Ну так как: вам по-прежнему первая сделка кажется более привлекательной?

Даже если отбросить в сторону спекуляции на тему планетарной энтропии, сама двойственная реальность (Америка и Америца) бизнеса подсказывает совершенно иное движение денежной наличности. Нам всего лишь следует дополнить таблицы второй строкой с указанием возможной капитализации компании. И тогда окажется, что по первой сделке мы имеем:

И по второй:

Как вы догадываетесь капитализация в примере указана гипотетическая, да и то – в самой скромной, практически нереальной динамике. Скажем, настоящая капитализация Энрона в 1996 году составляла 8 миллиардов долларов, в 1997 году – 14 миллиардов долларов, в 1998 году – 17.5 миллиардов, в 1999 году – 21 миллиард, в 2000 году – 25 миллиардов. То есть более, чем утроилась за четыре года. Ну так как, прав был Скиллинг или нет, когда всячески поощрял усилия сотрудников компании «рыть контракты здесь и сейчас»? В краткосрочной перспективе – безусловно прав. В долгосрочной – нет. И вот тут как раз и вступает в игру второй фактор, опровергающий бытовой здравый смысл при выборе между сделкой 1 и сделкой 2.

Давайте забудем на мгновение про биржу, предположим, что ее вообще не существует. И сделаем единственную оговорку: «Жить компании отмерено…. три года»! И что же тогда получится? По первой сделке суммарное движение наличности составит – 6 миллионов, по второй +3. Кажется, комментарии излишни? Нерешенным остается маленький нюанс: «А почему это компании отмерено только три года?». Хороший вопрос. Делаем последнее уточнение: «Не компании осталось жить три года (хотя, как оказалось, и ей тоже!), а неким лицам в этой самой компании! Итак, если сделать предположение, что кто-то в высшем руководстве Энрона обладал личной временной перспективой в 2–3 года, то выбор в пользу скорострельных сделок становится не просто логичным, а единственно возможным!

Как бы там ни было, Энрон перекраивал денежные потоки самым радикальным образом, подгоняя их под принятую стратегию: «Вся прибыль будущих периодов оприходывалась незамедлительно, даже если реальные поступления планировались через 5, 10 или 15 лет, – рассказывает Боб МакНейр, создатель компании Cogen Technologies, которую он продал Энрону за 1.1 миллиард (!) долларов. – Когда ты так поступаешь, необходимо обеспечить постоянный приток новых контрактов, потому что прибыль от предыдущих уже отражена в отчетности. Когда горизонт сужен до такой степени, создается чудовищное давление на каждого служащего компании».

Что означает на практике «чудовищное давление»? Стрессы и, как следствие, текучесть кадров. Так в Энроне все и было. Впрочем, тактика easy come easy go[36] замечательно служит идее массовой неразберихи, в которой так легко потерять нити событий, детали сделок и кулуарных переговоров.

Другой аспект «чудовищного давления» – перманентный вопль, повисший в воздухе офисных коридоров. Бывший «энроновец» вспоминает: «На работе все постоянно дико орали, размахивали руками и крушили столы кулаками».