Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды

Мы учимся, оглядываясь назад. Мы достигаем результатов, заглядывая вперед.

Как правило, ставить цели легче всего совместно, при участии каждого члена команды.

Вы наверняка преданы общей цели и умом, и сердцем, но для того, чтобы всецело отдаться задаче, стоящей перед командой, необходимо вложить в нее все свои эмоции, и она должна завладеть вашими мыслями. За последние двадцать лет многие компании осознали ценность партисипативного (участвующего) подхода к постановке целей. Независимо от того, кто вы – рядовой член команды или ее лидер, – вы, скорее всего, тратите уйму времени на планирование, выделение приоритетов и организацию работы своего коллектива на короткий, средний или длительный срок. Постановка целей – очень важная часть рабочего процесса, поскольку их достижение – мерило командного успеха.

SMARTER

Автор книг по менеджменту Питер Друкер был первым, кто вывел точную формулу постановки целей. Многим читателям она, наверняка, известна. Мы же предлагаем вашему вниманию один из ее вариантов.

Согласно аббревиатуре SMART[4] цели команды должны обладать следующими свойствами:

S – конкретные («конкретная цель, которую мы планируем достичь»);

M – измеримые («мера измерения, которая позволит понять, достигли мы цели или нет»);

A – согласованные («интерес к работе появляется только тогда, когда все действия в команде согласованы»);

R – реалистичные («если цель команды не соответствует возможностям сотрудников, она практически недостижима»);

T – ограниченные во времени («срок, к которому необходимо достичь цель»).

Недавно к аббревиатуре SMART прибавили еще две буквы E и R – получилось SMARTER[5]:

E – заряжающие энергией («нет энергии на достижение цели – цель не достигнута»);

R – учебные («уроки, вынесенные из достижения цели: что можно сделать лучше в следующий раз»).

Модель Друкера – весьма действенный способ достижения ваших собственных строго определенных целей, однако в случае с командой всегда существует опасность зациклиться на выполнении задания в соответствии со всеми правилами и нормами («не свернув ни влево, ни вправо»). Намного важнее иметь цель, которая интересна всем сотрудникам команды, чем ту, мысль о которой навевает тоску зеленую.

Если вы способны четко сформулировать цель, которая заинтересует всех без исключения, приступайте к ее достижению, не раздумывая.

В ситуации, когда команда завязла в постоянном стремлении к совершенству, важно сделать хотя бы что-то, даже если это что-то далеко от идеала.

Упражнение на видение перспектив: «А вот и новости»

Как показывает упражнение, приведенное ниже, очень важно понимать, чего же вы хотите достичь в итоге (на самом деле это может оказаться вашей главной целью).

Часто семинары, на которых я обучаю команду правильной постановке целей, начинаются с классического упражнения, выполнить которое вполне по силам любому коллективу.

Упражнение

Представьте, что вы работаете в новостной команде. Попробуйте заглянуть в ее будущее – какой будет ваш коллектив через год, два или три. Самый лучший способ увидеть перспективы команды – подготовить пятиминутный репортаж о ее достижениях на сегодняшний день. Вы можете осветить только одно из них – то, которое, по вашему мнению, в большей степени повлияло на успех коллектива, или же подготовить общий отчет о деятельности команды за этот период времени.

То, к чему вы придете в будущем, зависит, прежде всего, от тех конечных целей, которые ставит ваша команда. Для того чтобы сделать данное упражнение более реальным и приближенным к условиям, в которых работает ваша команда, задайте ему определенные параметры. Однако не забывайте: что для одного человека – несбыточно, для другого – реальность, поэтому не устанавливайте слишком строгие параметры.

На основании многолетних наблюдений мы сделали следующий вывод: если команду, состоящую из десяти человек, разбить на три группы, вы получите три абсолютно разных отчета (что само по себе и неплохо).

У нас у всех разные стремления и желания, большое расхождение между которыми может свидетельствовать о том, что команда пока не определилась, в каком направлении ей двигаться.

Катализатор видения перспектив