Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте

Реакционный коучинг представляет собой коучинг в виде машинальной поведенческой реакции на любой повседневный вопрос, проблему или задачу. Сталкиваясь с проблемами или вопросами при реакционном коучинге, вы вместо того, чтобы пытаться их решить, проводите коучинг по их решению. Подобные вопросы часто возникают в живой рабочей обстановке как противопоставление формальным (запланированным) сеансам коучинга. Они могут варьироваться от заурядных вопросов, задаваемых членами младшего звена (например: «На зал для совещаний двойная бронь – что нам делать?»), до более значимых («Вся система дала сбой, и мы не можем обрабатывать заказы»). И в сложных ситуациях коучинг, проводимый руководителем, должен вести к такому же или даже лучшему прогрессу, нежели любые директивные указания. Итак, как нам проводить коучинг «на ходу», добиваясь при этом прогресса? На рис. 8 показана трехступенчатая модель, предназначенная помочь нам в этом вопросе.

Рис. 8. Реакционный коучинг

Давайте представим, что вы руководите командой телефонных операторов, работающих в загруженном центре обработки телефонных звонков. Один из членов вашей команды, Нил, обращается к вам с проблемой, которую, как он надеется, вы сможете решить за него: «У меня на линии клиент, который желает вернуть некачественный товар, но уже прошло три дня с момента окончания годовой гарантии – что мне ему ответить?»

Великолепный список

Основные принципы реакционного коучинга

Это краткая памятка об основных принципах, помогающих в ситуациях реакционного (онлайн) коучинга.

■ Это разговор двух взрослых людей, что значит, что вы оба являетесь зрелыми и равноправными участниками беседы.

■ Ваш собеседник несет ответственность как за рассматриваемый вами вопрос, так и за свои действия в отношении этого вопроса – не в значении обвинения, но в значении способности мыслить и действовать.

■ У вашего собеседника, вероятно, есть собственное решение возникшей проблемы, или же его можно побудить к созданию конструктивного плана действий по ее решению.

■ Вы участвуете в беседе, способствуя размышлениям вашего собеседника, созданию и выражению его идей, применяя для этого эффективные вопросы для стимулирования мышления, а также высказывая свои наблюдения и комментарии.

■ Несмотря на то что вы, вероятно, обладаете необходимым опытом и способны дать совет эксперта в отношении возникшей проблемы, вы предпочитаете, чтобы решение проблемы исходило от вашего собеседника, и не даете ответы на заданные им вопросы максимально долго. И даже предлагая ответы, вы делаете это в мягкой форме. Например: «Могу ли я поделиться своими соображениями?»

Этап 1. Стремление к пониманию

Прежде всего, вы начинаете задавать вопросы и внимать собеседнику, дабы открыть для себя ситуацию во всей ее полноте. Например:

■ Итак, каковы же факты?

■ Что представляется важным в этой ситуации?

■ На что еще нам нужно обратить внимание?

Здесь нашей задачей является достижение четкого понимания ситуации как с позиции руководителя, так и с позиции члена команды. При помощи нескольких простых вопросов, обобщений и, возможно, наблюдений руководитель поощряет Нила участвовать в беседе. Это дает начало такому разговору, в котором Нил уверен, что он им владеет. Подобный разговор представляет собой возможность нарушить устоявшиеся привычки руководителя, поскольку теперь он должен фокусироваться на понимании вместо «исправления» возникших проблем. Вот как может выглядеть этот диалог.