Виртуозные команды. Команды, которые изменили мир

Перед лицом возможной катастрофы топ-менеджмент «Norsk Hydro» решил, что компания не может позволить себе разбираться с этой ситуацией традиционными способами: слишком многое было поставлено на карту. Разрешение возникших трудностей требовало новаторского подхода при кратчайших сроках. Три исполнительных директора «Norsk Hydro» – Кнут Аанстад, его руководитель Мортон Рууд (Morton Ruud), напрямую подчинявшийся совету директоров, и Эджил Расмуссен (Eigil Rasmussen), особый советник Рууда по научным и бизнес-вопросам, – решили, что необходима смелая, быстрая и эффективная реакция. Было решено, создать мощную оперативную группу, настоящую виртуозную команду, состоящую из лучших сотрудников «Hydro», и дать им полнейшую свободу действий. У них будет примерно шесть недель для повторного анализа информации, что считалось слишком кратким сроком.

Для того чтобы сформировать эту команду, Рууд пообещал добиться необходимой поддержки от совета директоров компании, позволяя Аанстаду включить в группу всех, кого он сочтет нужным, с правом снимать этих людей с любых проектов. Такой подход к работе был фактически беспрецедентным для «Hydro», но ситуация была критической. Новая виртуозная команда должна была получить право на повторный анализ такого массива данных, над которым трудились одни из самых лучших профессионалов компании в течение четырех лет.

Получение мандата на начало работы

Получив поддержку руководителей компании, Аанстад принялся за составление списка потенциальных лидеров и участников команды, которая должна была состоять из лучших специалистов компании, обладающих необходимыми техническими знаниями. Он мог выбрать любого сотрудника из любого подразделения, независимо от рода его деятельности. Так как большинство специалистов «Hydro» работали исключительно в своих департаментах, это право свидетельствует об исключительных полномочиях. Принимая во внимание политику компании, это задание было очень деликатным: Аанстад должен был избегать и сторонников, и противников схемы глобальной экспансии «Hydro», чтобы не получить «подгнивший ответ» самоуверенного человека вместо объективного, с научной точки зрения, анализа информации. Иными словами, в этом исследовании не должно быть никакой институциональной примеси. Несмотря на то что о Блоке 34 были наслышаны многие в компании, команде предстояло работать в атмосфере полной секретности.

Лидер выбран

Лидером рабочей группы с большой осторожностью был выбран Щелл Сунде (Kjell Sunde). У него уже был опыт подобных проектов: в «Hydro» его называли «полицией риска». Он возглавлял независимую группу, которую часто призывали для оценки и повторной проверки перспектив бурения; времени на подготовку и выполнение задачи им обычно давали немного. Неудивительно, что Сунде был специалистом широкого профиля и уже привык быстро включаться в проекты, подходя к ним неформально, поэтому его не останавливали никакие «табели о рангах» в компании. Несмотря на то что он начал свою карьеру в «Hydro» обычным геофизиком, он больше не тратил годы на оценку данных с буровых. Сунде считал себя катализатором, способным самостоятельно управлять командой высококлассных специалистов, которым нужно всего лишь позволить работать по своему усмотрению, слегка направляя их в нужную сторону, Поняв, что им доверяют, считал Сунде, они будут работать лучше, чем при постоянном контроле. В скорлупе, как он говорил, «свобода мотивирует».

Сунде мог выбирать любых сотрудников из списка Аанстада, а также добавлять новых людей при необходимости. Сунде вспоминал: «От них требовались блистательные технические знания и умение работать в команде». Сунде знал, что некоторые из них пользовались репутацией «неуживчивых». Уверенные в своих способностях, они всегда старались доминировать в командах, агрессивно добиваясь популярности, как будто хотели «заарканить уважение и успех». Сунде понимал, что ему придется заставить этих «звезд» эффективно работать вместе. Они не только жаждали признания, но им важно было почувствовать, что они замечательно справляются с работой, предусматривавшей в какой-то степени доминирование над другими. «Мне нужно было, – Сунде подвел итог, – вдохновить их, позволяя добиться популярности, хвалить их за то, за что стоит хвалить, но при этом контролировать – когда и сколько».

Команда за работой