Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS

Многие люди полагают, что Starbucks — компания, продающая лицензию, потому что мы так быстро растем и представлены на многих рынках. Нам ежемесячно звонят сотни людей, которые хотят открыть кафе Starbucks по лицензии. Как насчет Аляски? — спрашивают они. А Солнечная долина, или Джексон Хоул, или многие другие малые рынки, до которых компания еще не скоро доберется? Мы всем им отказываем. Наш подход заключается в том, чтобы полагаться только на кофейни, принадлежащие компании.

В начале нашей работы старший вице–президент по развитию новых направлений бизнеса Джек Роджерс особенно активно поддерживал идею франчайзинга. Джек был одним из первых, кто работал по лицензии от McDonald's, начинал в Сейнт–Чарльзе, Иллинойс, в 1959 году, и близко знал Рэя Крока, будучи другом его семьи. Со временем он стал владельцем нескольких ресторанов McDonald's, Red Robin, Benihana и Casa Lupita и магазинов Athlete's Foot.

Франчайзинг–логический путь национальной экспансии, утверждал Джек. Это быстрый, надежный способ увеличить капитал. Он позволяет опередить конкурентов и быстро выйти на новые рынки. А владельцы франшизы берут на себя обязательства относительно финансового успеха своего магазина.

Но я отказывался продавать лицензию. В 1980–е нам не нужны были дополнительные источники капитала, поскольку инвесторы не отказывались полностью финансировать рост Starbucks. К тому же тогда у нас было мало конкурентов, а те, кто все-таки рос с помощью франчайзинга, так и не создали мощный брэнд. А предлагая опционы, мы могли генерировать внутри компании больше энтузиазма и чувства собственности, чем это могут делать работающие по договору франшизы.

На самом деле, в Starbucks «франчайзинг» — почти запрещенное слово. По–моему, люди, работающие по лицензии, являются посредниками, стоящими между нами и клиентами. Мы предпочитаем сами обучать своих людей и управлять всеми своими кофейнями, с тем чтобы каждая купленная в Starbucks чашка кофе была настоящей.

Если бы мы занялись франчайзингом, Starbucks потеряла бы объединяющую и укрепляющую нас внутреннюю культуру. Мы обучаем бариста не только тому, как правильно готовить кофе, но и тому, как сообщать посетителям нашу страсть к тому, что мы продаем. Они понимают видение и систему ценностей компании, что редко случается, когда кофе Starbucks подают чужие служащие.

Сначала мы были несгибаемы в этом отношении: клиенты могли купить кофе Starbucks только в кофейне Starbucks. Я столь же рьяно восставал против оптовой продажи, сколь и против франчайзинга, и не желал, чтобы наш кофе продавался где-то еще.

Но постепенно мы стали ослаблять контроль. Возможности привлечь новых клиентов были слишком привлекательны, чтобы упускать их, а форточка может и захлопнуться. Однако каждый новый шаг — часть непрекращающейся борьбы. Мы постоянно спрашиваем себя: когда наступит тот момент, когда количество уступок перельется через край, и мы потеряем душу?

Первой крупной уступкой стали аэропорты. Для нас это прекрасное местоположение. В таких аэропортах, как О'Наге в Чикаго, путешественники со всего мира впервые смогут попробовать кофе Starbucks. Эти места дают нам шанс познакомить с брэндом новых потенциальных клиентов.

Но поскольку кофейни в аэропортах в 1991 году управлялись концессионерами, мы решили сделать исключение: подписали лицензионное соглашение о местах продаж в аэропортах с Host Marriott. Мы начали в Сиэтле и постепенно разрослись по аэропортам по всем США.

Как и следовало ожидать, эти отношения пережили немало трудных времен. У Starbucks не было опыта по части лицензионных соглашений, а Host Marriott, вероятно, никогда не имела дела с такой компанией, как Starbucks, желающей все держать под контролем. Нам пришлось научиться удерживать свои стандарты скорее с помощью влияния, чем прямого надзора. Мы почти ничего не знали об аэропортах, где работать довольно тяжело. Клиенты часто находятся в состоянии стресса, торопятся, боятся, что придется заплатить больше, чем обычно. Они не желают или не могут тратить время на то, чтобы им рассказывали про разные сорта кофе или виды эспрессо.

Я много путешествую, и в начале нашего партнерства с Host меня иногда расстраивало то, что я видел в кофейнях аэропорта. Слишком длинные очереди, сотрудникам не хватало знаний о кофе, обслуживание было медленным и подчас грубым.

Host Marriott положительно отреагировала на наши жалобы, и работники Starbucks стали вместе с ними искать приемлемые решения. Мы улучшили качество обучения служащих Host Marriott, посвятив им все двадцать четыре часа, как новичкам Starbucks. В особо многолюдные кофейни Host добавила кассовые аппараты, увеличила персонал в часы пик и усилила руководство. Когда служащие Host Marriott стали лучше разбираться в кофе и освоились в кофейнях Starbucks, они смогли более дружелюбно обслуживать клиентов. Сегодня это успешное партнерство.