Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом

Думается, читателю эти стадии развития команды и соответствующие им характеристики знакомы по работе или спортивным играм. Но напрягите воображение и постарайтесь охватить макрокосм: все западное индустриальное общество находится сейчас на стадии самоутверждения, и понемногу пробиваются первые предвестия стадии кооперации (забота об экологии, европейская интеграция). Коллапс Советской империи стал неизбежным следствием попытки загнать общество на стадию сотрудничества в обход естественного развития от стадии к стадии, а попытки пересмотреть границы Восточной Европы и некоторых других регионов стали проявлением временного отката к проблемам инклюзивности. Для многих людей и народов удовлетворение базовых потребностей в выживании и безопасности все еще остается основной задачей.

Итак, если мы согласимся с тем, что такова основная модель развития независимо от размеров и вида команды, станет ясно, что каждый из нас волен противиться этим процессам и таким образом отсрочить общее развитие или же поощрять их и тем самым ускорять.

Команды сегодня

В начале XXI в. труднее прежнего стало добиваться от команды максимальной отдачи. На то есть ряд причин.

• Постоянные трудовые коллективы сменяются более мобильными, то и дело формируемыми и перегруппировываемыми командами.

• Зачастую члены команды живут в разных странах, отчего контакт между ними осуществляется редко и не происходит сближения.

• Срок, за который люди должны прийти в команду, найти общий язык и выполнить деловую задачу, становится все короче.

• Деловые задачи усложняются.

• Многие совместно работающие группы могут ныне выполнить свою задачу, не сплачиваясь в команду.

Тем самым возрастает роль коучинга, который помогает людям лучше работать совместно. К примеру, коуч может помочь человеку понять, нужно ли ему входить в команду, и если нужно, то как и когда. Совместная работа может осуществляться и в группах, и в командах, и тем и другим нужен коучинг. В следующей главе мы рассмотрим, как наилучшим образом применить коучинг к работе с командой.

17. Коучинг команды

У начальника всего две задачи: добиться выполнения работы и способствовать развитию подчиненных.

Как считается, у руководителя две задачи: во-первых, добиться выполнения работы, а во-вторых, способствовать развитию подчиненных. Как мы уже говорили, большинство начальников до сих пор слишком занято первой задачей, и до второй у них руки не доходят. Однако если в качестве основного стиля управления применяется коучинг, обе задачи удается объединить. Так же и в команде, которая управляется методами коучинга: и работа делается хорошо, и команда в то же время развивается.

Коучинг команды, выполняющей какое-либо задание, основан на тех же принципах, что и коучинг отдельного человека. Чем выше индивидуальная и командная осознанность, тем лучше будет работать команда.

Выполнение работы

Представим себе команду, берущуюся за новое дело. Лидер может осуществлять совместный коучинг, задавая членам команды вопросы. В многочисленной группе можно задавать риторические вопросы, а членов группы объединять в мини-команды по два-три человека, поручив им выработать единый ответ и сообщить о своих выводах всей группе. Имеет смысл объединять в такие мини-команды людей, выполняющих в группе несхожие функции, – это стимулирует выдвижение новых идей. Сам лидер тоже может войти в одну из пар или троек.

Этот метод помогает членам команды сформулировать цели.

Каждый член команды вносит свою лепту в более четкое представление о реальности. Ресурсы и идеи всей команды используются при мозговом штурме возможностей, и общий рациональный выбор обусловливает выработку единого плана действий. Разумеется, лидер команды не только задает вопросы, как следует коучу, но и вносит собственный вклад. Этот процесс занимает больше времени, чем занял бы инструктаж, но зато и результаты работы окажутся несравненно лучше, ведь все члены команды будут действовать ответственно и осознанно и все их ресурсы будут использованы для выполнения задания.

В некоторых ситуациях лидеру команды следует прибегнуть к групповому коучингу, например при анализе прежних достижений. Можно осуществить коучинг в форме общей беседы, а можно попросить членов команды представить свои ответы письменно, а не устно. Тогда каждый сможет внимательно присмотреться к своему личному вкладу в общее дело.

Вопросы могут быть примерно такими.

• Какая часть работы отнимает у вас больше всего времени (представляет наибольшую трудность, вызывает больший стресс)?

• Сколько времени она заняла?

• В чем ее особая трудность?

• Что вы хотите в следующий раз сделать по-другому?

• Кому следует знать о намеченных вами изменениях?

• В какой поддержке вы нуждаетесь? От кого? Каким образом вы ее получите?

• Если бы вы сделали то-то и то-то, как бы это отразилось на результате (на коллегах; на качестве; на затратах времени)?