Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками

Поразительно, что этот принцип действовал и действует на самых разных рынках и в самые разные времена. Одноразовым лезвиям как продукту уже сто лет, и технология производства умеренно сложна. Микропроцессоры – высокосложный продукт длительного пользования. Браузеры – продукт совсем юный, относящийся к относительно уникальной категории программного обеспечения. Принцип работает во множестве категорий, включая домашние приборы, электронику, моющие средства, медикаменты и медицинское оборудование.

Главное различие между категориями – в длительности цикла. Для лезвий это 10 лет, для микропроцессоров и программного обеспечения – несколько лет. Более того, очевидно, что на некоторых рынках эти циклы становятся короче.[134] В последнее время необходимость инноваций становится насущной. Стратегическое значение скорости, подчеркиваемое аналитиками цифровых рынков, понимается неверно. Смысл не в том, чтобы быть первым на рынке. Какое бы преимущество ни давало первенство, его век недолог. Главное – это непрерывные инновации, потому что рынок постоянно меняется.

Принцип жизненного цикла также обнажает пагубность одного из главных барьеров на пути инноваций: самоуспокоенности. Даже ведущие компании с огромными ресурсами, такие как Gillette, Intel, Microsoft, не могут позволить себе самоуспокоенности. Пагубным является страх аннигиляции собственных товаров. Если компания не прибегнет к самопоглощению, за неё это очень скоро сделают конкуренты.

Заключение

Основные идеи этой главы.

• Технологии и рынки постоянно меняются, и когда-то успешные товары сходят со сцены. Позиции даже самых успешных компаний уязвимы перед лицом изменений. Чтобы оставаться успешной, от компании требуется готовность к беспрестанным инновациям.

• Две установки препятствуют инновациям: самодовольство и страх перед аннигиляцией существующих товаров.

• Самодовольство проявляется в том, что компания начинает верить, что недосягаема для конкурентов или обладает вечной формулой успеха. Подобное настроение приводит к игнорированию или отрицанию многообещающих инноваций.

• Страх перед поглощением существующих продуктов возникает при создании товаров, предназначенных для обслуживания тех же рынков, что обслуживают текущие товары компании. Компании неохотно признают, что их товары выходят из употребления, вследствие эмоциональных и финансовых инвестиций, когда-то сделанных в создание этих товаров. Вследствие такого настроя инновации, необходимые для создания новых товаров, кладутся на полку или умирают.

• Напротив, успешные инновации возникают в глубоко укоренившейся культуре. Задача высшего руководства – всецело поддерживать соответствующую культуру, так чтобы она пронизывала всю организацию.

• Сильным стимулом инноваций является страх или паранойя, что изменения в технологии или потребительских вкусах приведут к выходу текущих товаров из употребления. Процветающие за счёт инноваций компании прекрасно понимают свою уязвимость перед технологическими инновациями конкурентов.

8. Как организовать инновации

В предыдущей главе мы говорили о необходимости непрерывных инноваций для удержания рыночного лидерства и о том, что атмосфера в компании является их важным движителем. Здесь речь пойдёт о том, как некоторые организационные мероприятия могут намного повысить скорость и успешность инноваций: использование автономии для разрушения бюрократии, ориентация на нарождающиеся рынки взамен нынешних потребителей и большая забота о талантах, чем об организации.

Бюрократия может стать труднопреодолимым барьером на пути инноваций. У крупных успешных компаний большой штат для управления текущими операциями. А в периоды роста и увеличения прибылей компании нанимают персонал без ограничений. Управление большим числом сотрудников требует введения правил и процедур для оценки инноваций и принятия решений, что приводит к формированию бюрократии, которая замедляет процесс оценки и откладывает или убивает инновации.

Автономия является отличным противоядием от бюрократии, возникая посредством создания небольших подразделений с независимыми путём, целями и бюджетами. Получив в свои руки исследования, разработки и вывод новых продуктов, они способны оперативно действовать на развивающихся рынках без вмешательства центральной бюрократии. Однако компаниям всё равно требуется видение, направляющее процесс создания и управления такими подразделениями.