Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками

Вопрос первый – руководитель. В тот момент PARC уже занимался созданием аппаратного и программного обеспечения для обработки текстов с перспективой на 20 лет вперед. Было бы вполне естественно назначить руководителя нового отдела из числа инженеров или ученых PARC, как ранее в случае с Элленби. Xerox предпочла производственника Боба Поттера, выходца из IBM. К сожалению, Поттер плохо разбирался в потенциале новых технологий офисной автоматизации. Его решения основывались не на видении массового рынка, а на способности общаться с высшим руководством компании касательно планов продаж, затрат и прибыли. Издержки стали главной заботой Xerox после прихода финансистов типа О’Нила.

Второй вопрос – размещение. Решение разместить подразделение подальше от влияния и ограничений копировального бизнеса на Восточном побережье выглядело разумно. Выбор свелся к двум вариантам: Пало-Альто и Даллас, штат Техас. Размещение поблизости от PARC позволяло рассчитывать на опыт и технологии центра. Но решение было принято из соображений затрат на персонал и обустройство, которые в Далласе были значительно ниже.

Третий вопрос – какими продуктами заниматься. Поттер принял решение о разработке текстового процессора на базе пищущей машинки, положившись на превалирующую тогда технологию. Однако она претерпевала быстрые изменения. С появлением Gypsy, работающей на базе Alto, прежние технологии устарели. Но ни руководство Xerox, ни Поттер, несмотря на его визиты в PARC, не оценили ситуацию. Когда на свет появилась первая пишущая машинка с памятью, модель 800, она уже была устаревшей и чрезмерно дорогой, а конкуренты ушли вперед, разработав устройства с продвинутыми функциями, включая дисплей на катодных лучах, и по более низкой цене. В результате модель 800 оказалась мертворожденной. Как описал ее один бывший продавец: «Это был один из самых старых продуктов на рынке. Непросто смотреть клиенту в глаза и говорить: „Да, вы правы. Покупать эту машину нет никакого смысла“. За 7 лет работы в Xerox я не помню продукта, который вызывал бы большее неприятие клиентов, чем 800».[203]

Не осознав истинных причин неудачи, Поттер принялся за разработку улучшенной модели 850 с дисплеем, но по-прежнему основанной на старой технологии. А в это время вдохновленный успехом Alto II Элленби затеял разработку Alto III для массового производства в национальном масштабе. Местом размещения производства он вполне естественно выбрал Даллас, учитывая его ориентацию на текстовые редакторы. Однако подразделение в Далласе уже вложилось в технологию пишущих машин и приступило к созданию 850. Производственные мощности, штат продавцов, система дистрибуции были привязаны к этой технологии. Итак, две команды лоббировали свой продукт и отвергали продукт оппонента. Xerox столкнулась с проблемой выбора между 850 и Alto III. Казалось, обычный конфликт двух отделов Xerox на западе США, а на деле – ключевое противостояние при управлении активами во имя будущего компании. Назначили комиссию по изучению вопроса.

У членов комиссии и руководства Xerox было некоторое понимание того, что Alto III современнее 850. Главная проблема была в издержках. Поттер обещал производить 850 по $5000, а Alto должен был обойтись много дороже. По предварительным оценкам, при ограниченных объемах производства цена Alto могла составить $15 тыс. Но Элленби доказывал, что сможет уложиться в 5 тыс., учитывая быстрое снижение цен, типичное для компьютерных компонентов, и экономию на масштабе при массовом производстве. Экспертная группа инженеров поддержала его, а комитет принял решение в пользу Alto III. Но PARC недоставало политической поддержки в штаб-квартире. Под давлением из Далласа и вследствие отсутствия видения массового рынка и одержимости издержками руководство Xerox сделало ставку на 850.

Даже если расчеты Элленби были слегка приукрашены, тогда рынок был готов платить чуть больше за настоящие инновации. Так, в середине 1976-го Wang представила специальную машину для обработки текстов с электронно-лучевым экраном для просмотра и редактирования текста. Несмотря на цену в $30 тыс., продукт моментально стал хитом. На торговой выставке у Wang не было отбоя от желающих взглянуть на него. За 2 года продукт принес Wang лидерство в категории, уничтожив спрос на пишущие машинки с памятью.

Более того, цену не стоило считать препятствием при выводе продукта на рынок. Например, когда Xerox при Джо Уилсоне в 1960-м представила свой первый удачный копир 914, он имел феноменальную цену в $29500. Чтобы сгладить шок, компания придумала хитрую схему лизинга копиров и взимания платы за каждую копию. Такой ход не только подстегнул продажи, но и обеспечил устойчивый поток прибыли на несколько лет. То есть всегда можно придумать что-либо, чтобы сделать цену приемлемой для массового рынка.