Воля и видение

Однако дела компании всё ещё оставляли желать лучшего. Объём услуг в 1974–1975 годы постепенно увеличивался, но прибыли не было. К маю 1975-го совокупные убытки достигли $29 млн плюс просроченная задолженность в $49 млн. Чтобы покрыть убытки, пришлось пройти ещё два круга тяжёлых переговоров о перекредитовании. В ходе переговоров вскрылся ранний подлог, что повлекло угрозу личной карьере Смита. Кредиторы понимали, что Смит и FedEx – это практически одно и то же, и что без него компания не имеет шансов на выживание. Он был способен мотивировать сотрудников компании посредством своей несгибаемой веры в видение компании и её неминуемый успех.

В результате активных изменений в продажной и рекламной стратегиях объём оказываемых услуг на протяжении 1975 года продолжал расти. Июль 1975-го стал первым прибыльным месяцем. Это случилось через 4 года после основания компании и через 9 лет после написания пресловутой курсовой работы. На следующий год FedEx стала ведущим перевозчиком на рынке авиадоставки почтовых отправлений небольшого размера. 1976-й стал первым прибыльным годом. С того момента оборот и прибыль росли стремительно (Рисунок 9–1). Конкуренты спохватились, но Смит был готов к этому и ответил изменениями в ценовой политике и ассортименте услуг. К 1983-му компания стала лидером рынка по объёму перевозок и прибыли. С оборотом в $1 млрд Фред Смит по праву был лидером отрасли. Его курсовая работа стала легендой.

С июля 1972-го по ноябрь 1973-го Смит получил-таки искомые $52 млн, но всё его время занимали поиски финансирования и отражение натиска прежних кредиторов, требующих возврата кредитов и угрожающих компании банкротством. Описывая это время на одном из слушаний, Смит сказал адвокатам:

«Никто не знает, через что мне пришлось пройти за этот год, хорошо ещё, что кроме ответов на ваши вопросы я помню как меня зовут. Я испытал неимоверное давление. Происходило столько событий, столько поездок и столько встреч с инвесторами, General Dynamics и сотнями разных людей, повадившихся в Мемфис, что я просто не помню никаких. А ведь приходилось ещё и компанией управлять».[168]

Помимо переговоров о деньгах ему также приходилось решать множество операционных задач в условиях жёсткого цейтнота. Трижды ему пришлось вступать в переговоры с государственными органами: в 1972 году – по поводу снятия ограничений по весу при перевозке грузов его самолётами, в ноябре 1973-го – по поводу квот на топливо во время нефтяного эмбарго и летом 1975-го – чтобы получить разрешение на использование более крупных самолётов. Приходилось вести переговоры и с местными властями и заниматься устройством нового хаба в Мемфисе. Ему пришлось модифицировать Falcon’ы, для чего была приобретена авиамастерская в Литтл-Роке, а также контролировать наём и обучение пилотов, водителей грузовиков, продавцов, офисного персонала и менеджеров. Нанимая сотрудников, он завлекал их не высокими зарплатами, а светлым будущим, и удерживал их в трудные для компании времена задержек с выплатой жалованья. Не менее важной задачей было привлечение клиентов.

Рисунок 9–1. Первые годы роста Federal Express.

Источник: Robert A. Sigafoos, Absolutely, Positively Overnight! St.Luke’s Press, Memphis, TN, 1983.

В начале 1974 года его сёстры и банки обнаружили подделку подписи адвоката. Смит был обвинён в подлоге и предстал перед судом, что могло стоить ему пяти лет тюрьмы. Совет директоров был готов выгнать его и в какой-то момент даже нашел нового СЕО. Но старшие менеджеры и ближайшие соратники пригрозили массовым уходом в случае увольнения Смита. Он энергично отстаивал свои действия, утверждая, что он и Совет директоров Enterprise действовали как одно целое, а выдавший заём банкир знал о подлоге. Присяжные приняли сторону Смита, возможно, учитывая его службу во Вьетнаме, героические попытки спасти FedEx и стойкость перед невзгодами.

Легенды вокруг успехов Смита часто не содержат упоминания об огромных трудностях становления FedEx. В курсовой работе Смита не было ни деталей начинания, ни намёка на возможные препятствия при его реализации. Знающему читателю того времени идея казалась неосуществимой по многим причинам. Успех пришёл к FedEx после преодоления множества преград, которых не предвидел и сам Смит, когда затевал дело. Рыночные исследования ничего не говорили о возможных трудностях и сильно недооценивали требуемое финансирование. Проект несколько раз был на краю гибели, и лишь бесстрашие и упорство Смита помогли ему встать на ноги.

Арт Басс, президент FedEx с 1975 по 1980 годы, сказал о роли Смита: «Эта компания должна была умереть 5–6 раз в первые 3–4 года, но Фред отказывался сложить оружие. Этот парень – кремень. Его упрямство и мужество сотворили чудо, по-другому не скажешь».[169]