Восьмой навык: От эффективности к величию

Главное в том, что не следует искусственно навязывать взаимозависимость — она должна возникнуть естественным путем, благодаря тому что люди начинают узнавать и понимать друг друга, доверять друг другу. Тогда они смогут действовать творчески. До тех пор пока этого не произойдет, люди рассматривают взаимозависимость как зависимость.

Рис. 10.8

Глава 11. Единый голос — Поиск пути: общее видение, ценности и стратегия

Однажды Алиса подошла к развилке дорог и увидела Чеширского кота, сидящего на ветке.

— Скажите, пожалуйста, какую мне выбрать дорогу? — спросила она.

— А куда ты хочешь попасть? — ответил кот вопросом на вопрос.

— Не знаю, — призналась Алиса.

— Тогда все равно, куда идти, — изрек кот.

ЛЬЮИС КЭРРОЛЛ, «Приключения Алисы в Стране Чудес»

Вспомним, что обретение Восьмого навыка — это последовательный процесс «изнутри наружу». Подобно любому другому навыку, он представляет собой комбинацию УСТАНОВКИ, УМЕНИЙ и ЗНАНИЙ. Мы поговорили об УСТАНОВКЕ в духе инициативности «триммера». Мы обсудили УМЕНИЯ, необходимые для построения доверия и поиска Третьей альтернативы. Четыре роли лидера представляют собой лидерство и влияние в духе Третьей альтернативы. Они дают вам ЗНАНИЯ о принципах трансформирующего лидерства.

Напомню, что это влияние начинается с формирования образа, внушающего доверие, чтобы люди поверили в вас. Но, как известно, людям нужно больше, чем просто ваша добросовестность. Благие намерения не способны компенсировать отсутствие здравомыслия. Людям нужен пример, как работать и руководить, применяя иные методы — отличные от тех, к которым они привыкли, отличные от культуры организации, в которой они работают, отличные от традиционных способов ведения дел в Индустриальную эпоху. Главнейшая задача создания подобного образца — показать другим, как действует человек, который обрел свой голос, при исполнении трех остальных главных ролей лидера — штурмана, настройщика и вдохновителя.

Чтобы помочь вам в исполнении этих трех ролей лидера, следующие главы будут посвящены этим ролям. В них мы, во-первых, определим мифы и реальность, окружающие каждую из ролей, и, во-вторых, рассмотрим три контрастирующих альтернативных подхода к каждой из ролей. При решении любой задачи главное — всегда стремиться находить более ценную Третью альтернативу.

В данной главе мы рассмотрим задачу лидера, связанную с объединением людей, имеющих различные сильные стороны и по-разному смотрящих на мир, в единый голос, для достижения одной великой цели. Это роль штурмана, формирующего общее видение, цели и стратегические приоритеты. Начнем с рассмотрения мифа, реальности и возможных альтернатив поиска пути.

МИФ: Заявления о миссии и стратегические приоритеты разрабатываются теми, кто лучше всех все знает, т. е. людьми, занимающими руководящие должности. (Старая парадигма)

РЕАЛЬНОСТЬ:

Заявления о миссии и стратегические приоритеты, впопыхах разработанные и объявленные теми, кто занимает руководящие должности, быстро забываются без вовлеченности сотрудников или сильного отождествления ими своих интересов с миссией и приоритетами; приверженности достичь невозможно. (Новая парадигма)

Первая альтернатива при исполнении роли штурмана заключается в объявлении видения, ценностей и стратегии рабочей группе или организации без реального привлечения сотрудников к процессу их разработки.

Вторая альтернатива — слишком активное привлечение сотрудников, застой и бездействие из-за бесконечных совещаний; семинаров за пределами предприятия и обсуждений. По существу работа строится на допущении, что не нужно ни реализовать стратегию, ни вдохновлять других.

Третья альтернатива сводится не просто к разумной вовлеченности сотрудников в процесс формирования видения, миссии и стратегии, но и к признанию того факта, что, если вы сможете построить достаточно сильную культуру доверия и будете сами демонстрировать личную добросовестность, то мера заинтересованности работой будет напрямую зависеть от степени вовлеченности.

Позвольте проиллюстрировать эту Третью альтернативу.