Восьмой навык: От эффективности к величию

Если система ценностей ориентирована как на долгосрочную, так и на краткосрочную перспективу, информационная система тоже должна быть ориентирована одновременно на долгосрочные и краткосрочные планы. Если система ценностей ставит сотрудничество и синергию на первое место, то система оплаты труда тоже должна поощрять сотрудничество и синергию. Это не означает, что не нужно признавать и поощрять усилия и результативность отдельных людей. Например, размер общего «пирога» может определяться исходя из критериев сотрудничества и синергии, а «кусок», предназначенный для каждого отдельного сотрудника, — на основе его личных достижений в составе взаимодополняющей команды. Таким образом, будут «накормлены» как взаимозависимость, так и независимость.

Многие организации попадают в ловушку, поощряя исключительно достижения отдельных сотрудников за счет результатов, которых позволили добиться совместные усилия. Пренебрежение ценностью сотрудничества при построении системы признания и поощрения недалеко уходит от признания заслуг на словах. Поскольку каждый действует в соответствии со своим собственным планом, люди придерживаются системы оплаты труда, направленной на поощрение личных заслуг. Даже если для обслуживания клиентов на оптимальном уровне необходима согласованная работа команды, ее не будет, а в результате компания потерпит неудачу на рынке. Дело не в том, что люди не хотят сотрудничать, а в том, что система поощряет личные заслуги или внутреннюю конкуренцию. Снова вспомним, что системы в конечном счете пересиливают и все благие намерения, и любую риторику.

«Разве вы нанимали всех этих людей не для того, чтобы они стали победителями?»

Участвуя в годовом собрании одной компании, штат которой составлял около восьмисот человек, я столкнулся с еще одним распространенным примером рассогласованной системы. Премию за год получили только тридцать из восьмисот человек — тридцать из восьмисот! Я обратился к президенту:

— Разве вы нанимали всех этих людей не для того, чтобы они стали победителями?

— Для того.

— Есть ли неудачники среди тех, кого вы приняли на работу?

— Нет.

— Сегодня оказалось, что в вашей компании семьсот семьдесят неудачников.

— Просто они не смогли победить в соревновании.

— Значит, они неудачники.

— Почему?

— Потому что ваша компания мыслит в духе «Выиграл/Проиграл».

— А что с этим поделаешь?

— Сделайте так, чтобы все стали победителями. С чего вы вообще взяли, что нужно проводить соревнования? Вам что, не хватает конкуренции на рынке?

— Такова жизнь.

— Правда? А кто побеждает в отношениях между вами и женой?

— Иногда она, иногда я.

— Неужели вы хотите, чтобы в будущем ваши дети следовали такому примеру? Не верю.

— Так что же можно сделать с системой вознаграждений?

— Составьте с каждым сотрудником и с каждой рабочей группой соглашение о результатах работы в духе «Выиграл/Выиграл». Если они добьются желаемых результатов, значит, они победили.

Год спустя меня вновь пригласили в эту компанию. За это время была проделана большая работа по определению курса и согласованию. На ежегодной церемонии собралось более тысячи человек. Угадайте, сколько человек оказалось в числе победителей из этой тысячи? Восемьсот. Остальные двести сами выбрали свою участь. Никто никого ни с кем не сравнивал. Каких результатов удалось добиться этим восьмистам сотрудникам? Таких же, каких и каждому из тридцати победителей соревнования в предыдущем году. Культура организации полностью изменилась, сменив менталитет недостаточности на менталитет достаточности. Восемьсот человек оказались в таком же качестве, что и тридцать за год до этого.

Почему?

Ответим на этот вопрос, сопоставив данный случай с историей о Бермудских островах, рассказанной выше. Вместо того чтобы думать «Кто же из нас поедет на Бермуды?», каждый мыслил так: «Я хочу, чтобы вы поехали на Бермуды со своей женой. Я хочу, чтобы мы все туда поехали. Я поддерживаю вас». Представляете, насколько радикально подобный образ мыслей способен трансформировать организацию, для которой была характерна внутренняя конкуренция?!

В обоих случаях президенты компаний не были недобросовестными. Каждый из них обладал характером и даже менталитетом достаточности; просто им не хватало образа мышления или набора умений для создания согласованной системы вознаграждений; у них не было совершенной информационной системы. Такая ситуация подобна полету на самолете, где работает только один прибор, — это путь к катастрофе! Но они сразу же ухватились за предложенную идею. Итак, их проблема не была связана с характером; она была связана с компетентностью. У них не было соответствующих умений, и они попались в ловушку традиционной системы, построенной на основе менталитета недостаточности и двуличия, которая оставалась такой, пока не были приобретены необходимые умения.

Согласование требует постоянной бдительности