Восьмой навык: От эффективности к величию

О: Почему культура ухудшается после сокращения штатов? Потому что не соблюдаются принципы, сотрудники не вовлекаются в процесс, не получают необходимую информацию и не знают, чего им ждать дальше. Им непонятны критерии принятия решений; возможно, они не обладают достаточными экономическими знаниями об отрасли, экономике и компании. Я лично видел множество организаций, которые переживали очень тяжелые времена, требующие принятия жестких решений, однако им удавалось справиться со всеми сложностями. Благодаря прозрачным и открытым коммуникациям, искреннему участию и глубокой вовлеченности, соблюдению ряда установленных ценностей, основанных на принципах, и дополнительным усилиям люди, которых затрагивали изменения, и их семьи знали, что организация старается помочь им. В результате доброжелательность людей повышалась.

В: В нашей организации часто проводятся занятия по развитию навыков лидерства, выездные семинары, специальные совещания, к нам приезжают сторонние консультанты. Все это очень помогает, вдохновляет и поднимает энтузиазм, но проходит несколько дней, и все возвращается на круги своя. Что бы вы порекомендовали в данном случае?

О: Знать и не делать — это все равно, что не знать. Новые важные знания и умения могут вдохновить и придать вам смелости на какое-то время, но если вы не будете их применять, вы по-настоящему их не познаете. Если структуры и системы внутри организации не предлагают никаких стимулов для использования новых знаний, вы не будете

их ни применять, ни по-настоящему знать. В конечном итоге подобная практика наносит большой ущерб и порождает цинизм на всех уровнях культуры. Усилия, направленные на изменения, и все эти новые профессиональные словечки из сферы менеджмента становятся похожими на «сахарную вату», которая тает, едва вы успели ощутить ее приятный вкус. Главное — усвоить материал, поделиться им с другими, обсуждать его и пытаться ввести его в обиход, встраивая основополагающие принципы непосредственно в процесс повседневной работы и поощрения сотрудников за ее выполнение. Тогда старания не пройдут даром. Они не будут чем-то случайным или преходящим, а попадут в сферу основного внимания.

В: Что если данный подход не даст никаких результатов?

О: Если не применять его, то не будет и результатов. Простого решения быть не может. Необходима глубокая приверженность, терпение и настойчивость, особенно при изменении или переходе от одного образа мышления и набора умений к другому. Огромную помощь сможет оказать соответствующий набор инструментов, хотя важнее, чтобы люди для начала с желанием приходили на работу.

В: Как лучше всего инициировать эти изменения, при условии, что вы уже изменили себя?

О: Если вы ведете автомобиль и ваша нога находится на педали тормоза, что нужно сделать, чтобы двигаться вперед — нажать на газ или отпустить тормоз? Очевидно, отпустить тормоз. Точно так же в культуре организации существуют как движущие, так и сдерживающие силы. Движущие силы — это, как правило, логичные проявления экономической действительности, которые эквивалентны разгону автомобиля, нажатию на педаль газа. Сдерживающие силы имеют, как правило, культурную и эмоциональную природу, их можно сравнить с тормозом. С помощью Третьих альтернатив и коммуникации в духе синергии сдерживающие силы превращаются в движущие. Вы не только достигаете значительных успехов, но и закрепляете их в культуре благодаря вовлечению и приверженности. В данном ответе отражена теория силового поля Кирка Левайна.

В: Разве это абсолютно новые идеи? Я слышал о них еще в юности. Их существование можно проследить на протяжении всей нашей истории.