Восьмой навык: От эффективности к величию

«Ну а теперь, когда ситуация исправлена в трех местах, — спросил я, — у этого человека больше нет проблем?» Друг ответил: «Стивен, это же хроническое заболевание, ему подвержено все тело». Он взял мою руку в перчатке и дал пощупать сосуды. Я почувствовал, что их стенки стали хрупкими под воздействием холестерина. «Однако надо сказать, — продолжал мой друг, — что пациент занимается физкультурой, и ему удалось стимулировать дополнительную циркуляцию крови, обеспечивающую приток кислорода в мышцы, но этого не было достаточно для того, чтобы пробить три закупоренных сосуда. Если бы образовался сгусток крови, у него мог быть инфаркт или инсульт. Этот человек страдает серьезным хроническим сердечно-сосудистым заболеванием».

Не все хронические состояния проявляются в острой форме. До момента появления первых острых симптомов болезнь, например рак, может распространиться до такой степени, что будет уже слишком поздно[51]. То, что мы не видим никаких внешних симптомов, не означает, что проблемы нет. Иногда с людьми случается инфаркт при неожиданной нагрузке — например, если расчищать сугробы после первого сильного снегопада. Они не осознают болезненного состояния своего сердца до тех пор, пока нагрузка не вызовет острых симптомов.

То же самое верно и для организаций. Организация может страдать серьезными хроническими проблемами, которые пока не проявляются в острой форме. Связано это с тем, что некоторые компании не подвержены жесткой конкуренции на мировом рынке и сталкиваются с конкурентами только на местных или защищенных рынках. Они могут быть успешными в финансовом отношении — иногда даже очень успешными, хотя, как известно, успех относителен. Проблемы, связанные с конкуренцией, могут оказаться намного сложнее. Так зачем же меняться?

Прогнозирование четырех хронических проблем и их острых симптомов

Сила точной парадигмы заключается в ее способности объяснять и прогнозировать. Тогда, если Парадигма целого человека, опирающаяся на природу человека, верна, она дает вам замечательную возможность объяснять, прогнозировать и диагностировать сложнейшие проблемы в вашей жизни и вашей организации. Она должна помочь не только распознать наиболее очевидные острые симптомы проблем, но и разглядеть скрытые «коренные» причины. Тогда мы сможем использовать эту парадигму для решения проблем, расширения своего влияния с целью создания эффективной организации или рабочей группы, построенной на высоком доверии, — организации, способной последовательно фокусировать

свои усилия на важнейших приоритетах и реализовывать их.

Именно поэтому в каждом разделе книги вы видите одну и ту же схему (см. рис. 6.2). Я просто дополняю ее новыми словами или фразами, чтобы охарактеризовать очередную область применения четырех сфер нашего выбора — тела, разума, сердца и духа. В данном случае вы сможете убедиться, что парадигма целого человека наделяет вас способностью выявлять как хронические, так и острые проблемы, возникающие из-за того, что организации пренебрегают умом, телом, сердцем или духом своих сотрудников.

Рис. 6.2

Попробуем проверить ее действие в условиях организации. Один и тот же подход можно применить к рабочей группе, семье, общине или другим формам взаимоотношений между людьми. Перед тем как читать дальше, постарайтесь назвать конкретную проблему для каждого из указанных случаев.

Во-первых, рассмотрим центральную часть схемы — дух.

Какая проблема возникнет, если в организации постоянно пренебрегают духом или совестью? Подумайте об этом. Что произойдет во взаимоотношениях, если с людьми обращаются или они действуют таким образом, что это противоречит их совести? Очевидно, это приведет к потере доверия. Низкое доверие — первая хроническая проблема, с которой сталкиваются все организации. Каковы ее острые проявления? Организации, в которых наблюдается низкий уровень доверия и которые работают в жестких условиях рынка, испытывают множество острых, болезненных симптомов, проявляющихся в виде клеветы, внутренних распрей, виктимизма, оборонительного поведения, утаивания информации, а также настороженного общения, направленного на самозащиту[52].

Во-вторых, какие хронические проблемы появятся, если пренебрегать умом или видением сотрудников организации? В этом случае придется столкнуться с отсутствием общего видения или системы общих ценностей. Какого симптоматического поведения можно ожидать в таких условиях? Скорее всего, люди будут действовать, руководствуясь своими тайными планами, играть в политические игры и принимать решения, исходя из различных критериев. В результате вы видите неопределенную и хаотичную культуру.