Восьмой навык. От эффективности к величию

Для установления подобной эмоциональной связи все равно необходимы общение, ответная реакция, открытость и участие. Много раз я видел, каким чудесным образом используется данный подход для разработки этих документов. Комиссия в составе двух или трех человек разрабатывает первоначальную формулировку. Затем благодаря ответной реакции – в форме выражения своего мнения и выслушивания других – она постепенно начинает существенно улучшаться и по-настоящему отражать множество самых различных интересов, пока не достигается подлинная культурная связь.

Примечания

1 J.A. Belasco, Teaching the Elephant to Dance: The Manager’s Guide to Empowering Change (New York: Plume, 1991), p. 11.

2 Clayton M. Christensen, The Innovators Dilemma (Boston: Harvard Business School Press, 1997), pp. XVIII–XIX. [Рус. пер.: Клейтон М. Кристенсен. Дилемма инноватора. – Альпина Бизнес Букс, 2004].

3 Jim Collins, Good to Great (New York: HarperCollins, 2001), p. 96. [Рус. пер.: Джим Коллинз. От хорошего к великому. – Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006].

Исполнение – настройка организациии настраивание людей

Глава 12. Голос и дисциплина исполнения – согласование целей и систем для достижения результатов

Ни одна лошадь не поедет, пока ее не запрягут.

Ни пар, ни газ не приведет в действие ни один механизм, пока не будет заключен в какую-нибудь емкость.

Ниагара не даст ни света, ни тепла, если не обуздать ее энергию.

Никакая жизнь никогда не станет великой, пока не будет на чем-то сосредоточена, чему-то посвящена и организована.

¹

Генри Эмерсон Фосдик

Рис. 12.1

Рис. 12.2

Первая альтернатива согласующей роли лидера – верить в то, что создания образца для подражания отдельным человеком достаточно для обеспечения значительного роста организации.

Вторая альтернатива – верить в то, что, постоянно донося до сотрудников видение и стратегию, целенаправленно и тщательно разработанные вами, можно достичь целей вашей организации. Структура и системы имеют второстепенное значение.

Третья альтернатива

заключается в том, чтобы, во-первых, с помощью как личного морального авторитета, так и формального авторитета создавать системы, которые помогут формализовать или институционализировать стратегию и принципы, воплощенные в общем видении и ценностях вашей компании; во-вторых, сформулировать последовательные цели на всех уровнях организации, согласованные с вашим общим видением, ценностями и стратегическими приоритетами; а в-третьих, корректировать и согласовывать свои собственные действия в соответствии с обратной связью, регулярно получаемой от участников рынка и организации и свидетельствующей о том, насколько хорошо вы удовлетворяете потребности и создаете ценность (которая является одной из систем). Если вы заявляете, что ваша ценность – сотрудничество, значит, вы должны поощрять сотрудничество, а не конкуренцию. Если вы говорите, что ваша ценность – все заинтересованные стороны, значит, вы должны регулярно собирать информацию обо всех заинтересованных сторонах и перестраивать свою деятельность в соответствии с ней. Нужно поливать то, что вы хотите вырастить.

Образ жизни и лидерства, построенный на принципах, способствует формированию доверия. Определение курса позволяет создать общее видение и установить порядок, не предъявляя при этом никаких требований. На следующем этапе встает вопрос: «Как добиться последовательной реализации ценностей и стратегии, чтобы каждый двигался в верном направлении, а формальному лидеру при этом не нужно было постоянно напоминать о себе?» Ответ на этот вопрос – согласование: разработка и исполнение систем и структур, подкрепляющих основные ценности и важнейшие стратегические приоритеты организации (выбранные на этапе определения курса).

Проанализируйте структуры, системы и процессы, действующие в вашей организации в настоящее время. Позволяют ли они сотрудникам реализовывать свои основные приоритеты или же создают препятствия? Согласуются ли они с ценностями, на которые опирается организация? Обязанность лидера – устранять препятствия, а не создавать их, поэтому процесс согласования требует от него глубокого и тщательного анализа как своих действий, так и функций различных организационных систем и структур, играющих роль «священной коровы».

Доверие к организации