Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать постоянных клиентов

Те из лидеров, кто ориентирован на оценки и измерения, воспримут Индекс как принципиально важный инструмент, который помогает легко оценивать корпоративную культуру. Если ваша компания занимается ритейлом и хочет сравнить Индекс вовлеченности со средней покупкой на одного клиента или сервисная служба решила узнать коэффициент возвратности клиентов, а производитель заинтересовался снижением претензий к качеству, то здесь вы найдете множество возможностей для сбора, сравнения и сопоставления результатов. Это также выводит наружу, делает видимым взаимосвязь между вовлеченностью персонала и его влиянием на финансовые показатели компании. Например, недавно мне по собственной инициативе прислал емейл Брайан, главный операционный директор одного из крупных банков. В нем говорилось: «Мы считаем чрезвычайно интересным, что наш Индексвовлеченности коррелирует с количеством выдаваемых кредитов в наших подразделениях». Затем он рассказал, как его банк сфокусировался на предоставлении кредитов как части своей стратегии и что именно Индекс вовлеченности помог увидеть, в каких подразделениях эта стратегия последовательно реализуется, а где о ней надо напомнить.

Это прекрасный пример руководства, которое заботится о корпоративной культуре и взаимоувязывает соответствующий брендовый опыт с результатами своего бизнеса.

Два важных вопроса, которые вы можете себе задать: насколько вы вовлечены на работе, насколько вовлечены другие сотрудники вашей компании?

В конце этого Принципа вы увидите ссылку на сайт о простом, легко воспроизводимом измерении вовлеченности. Вы можете затем этот показатель вовлеченности соединить с другими оценками, которые особенно важны для вашей компании (смотри «Показатели, которые имеют наибольшее значение» на следующей странице).

Наглядность рождает подотчетность

Менеджерам нравятся подсчеты баллов по категориям «Знаю это», «Делаю это» и Индекса вовлеченности, которые позволяют дать оценку жизни в бренде. Не только потому, что они легко считаются и расшифровываются. Они им нравятся еще и по следующим причинам.

1. Данные показатели ориентированы на эмоции и действия.

Они обеспечивают понимание того, насколько хорошо компания продвигается (или не продвигается) по пути строительства общей и вовлеченной корпоративной культуры, которая приведет к требуемому уровню потребительского опыта.

Благодаря своей простоте и легкости эти измерения быстро приобретают сторонников, разоружают скептиков (не забываем про традиционные анкеты удовлетворенности сотрудников и разного рода обзоры) и способствуют объединению сотрудников внутри компании. Они не сложные и очень легко превращают менеджеров в вовлеченных

 и мотивированных.

Все сотрудники должны понимать, что значат эти цифры и чего благодаря им пытается достичь компания, а именно большего роста с отличными сотрудниками, которые готовы и рады сделать все, чтобы выиграть в конкурентном соревновании и сделать компанию более успешной.

Каждый показатель дает менеджерам представление, в какой зоне процесса необходимо улучшить работу сотрудников, что напрямую приведет к улучшению потребительского опыта.

2. Они измеряются количественно и могут служить основой для принятия решения.

Они напрямую помогают сократить расходы, избежать их, повысить продуктивность персонала и показатели прибыли.

На основе их сравнения с уровнем удовлетворения, лояльности и возвратности клиентов можно принимать верные решения.

Следующий случай из практики дает пример того, как ведущая компания делает наглядным воздействие работы вовлеченного персонала на расходы и доходы компании.

Реальный случай

Кто?

Крупная региональная бухгалтерская компания.

В чем проблема?

● Значительный рост компании затруднял контроль за соблюдением оказания сотрудниками потребительского опыта в соответствии с ценностями компании.

● Недостаточное вовлечение и объединение сотрудников и руководства в рамки культуры, оптимальной для дальнейшего развития.

● Необходимость в помощи членам компании осознать важность и безотлагательность роста.

Что они сделали?

● Более четко определили формат требуемой корпоративной культуры, а также создали перечень необходимых простых и выполнимых норм поведения.

● Создали программу по оценке сотрудников, ориентированную на действия.

● Ввели полугодовые отчеты по количественному измерению культуры по таким категориям, как «Знаю это», «Делаю это» и Индексу вовлеченности сотрудника.

Результаты:

● за два года на 29 очков вырос Индекс ВОВЛЕЧЕННОСТИ;

● за три года на 92 % снизилась нежелательная текучесть кадров и на 58 % – общая текучесть;

● за три года на 17 % выросли денежные доходы на одного работника;

● за три года на 15 % выросли доходы на всех штатных сотрудников компании.