Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования

Действенные концепции перемен всегда составлены так, чтобы сотрудники руководствовались ими в работе и знали, что важно и нужно, а чего вообще не следует делать. Расплывчатые формулировки, которые люди не в состоянии однозначно интерпретировать, бесполезны. Ни девиз «Стать великой компанией!», ни чуть более конкретный лозунг «Стать лучшей компанией в отрасли телекоммуникаций!» не отражают плодотворного видения. В обоих случаях без ответа остается вопрос, в каких именно аспектах они стремятся к превосходству. Быть может, в изысканности кухни в столовой? Или лучшей парковке для сотрудников?

Бывает и так, что в стремлении быть понятыми некоторые компании заходят слишком далеко. По-настоящему продуктивные концепции сформулированы так, чтобы оставить место для индивидуальной инициативы и непредвиденных изменений.

Многословные заявления с изобилием подробностей становятся не только своего рода «смирительной рубашкой», но могут вскоре устареть в нашем непостоянном мире. Если в концепцию приходится постоянно вносить дополнения, то к ней теряют доверие.

Тем не менее возможны разнообразные варианты видения, различающиеся по степени конкретизации. Они как бы располагаются между двумя полюсами (бессодержательной неопределенности и дотошной пунктуальности). При выборе конкретного варианта руководители, имеющие опыт успешных преобразований, часто рассматривают доходчивость как решающий критерий. Даже если концепция будущего соответствует всем вышеуказанным критериям (отвечает коренным интересам участников, хорошо сфокусирована на цели, ставит осуществимые задачи), но написана малопонятным языком, то она бесполезна, так как донести ее смысл до многочисленных сотрудников невозможно. Было бы глупо класть на полку хороший замысел. Но, как мы увидим из следующей главы, сделать понятной массе людей даже простую концепцию будущего бывает чрезвычайно трудно. И все же простота формы – это обязательное условие.

Несколько примеров эффективного и неэффективного видения

Иногда бывает проще рассказать о бесполезном видении, чем о полезном. Вот примеры.

1. Обещание «15-процентного увеличения прибыли на акцию» не может быть плодотворной концепцией. Зная положение дел в различных компаниях, могу утверждать, что одни руководители считают нецелесообразной постановку подобных финансовых задач, другим они представляются невыполнимыми, поскольку не содержат сведений о путях их реализации.

2. Содержимое солидной папки толщиной 10 см, озаглавленной «Программа совершенствования качества», так же неэффективно, как концепция. После прочтения 800 страниц люди чаще впадают в депрессию, чем воодушевляются.

3. Не может быть продуктивным видение, в котором перечисляются абстрактные благие пожелания («Мы выступаем за честность и открытость, за производство надежной и доброкачественной продукции, против загрязнения окружающей среды, за партнерские отношения с сотрудниками и т. д.»). Подобные перечисления умалчивают о путях достижения цели и разочаровывают любого, если он не безнадежный идеалист.

Так каким же должно быть действительно продуктивное видение перспектив? Менеджеры одной американской страховой компании полагают, что в преобразовании фирмы может сыграть свою роль концепция будущего, приведенная ниже.

Наша задача состоит в том, чтобы за десять лет превратить фирму в лидера отрасли. Под достижением лидирующего положения мы понимаем рост оборотных средств и прибыли, внедрение инноваций для удовлетворения нужд клиентов и создание более привлекательных, чем у конкурентов, условий для работы. Чтобы осуществить эти честолюбивые помыслы, потребуется обеспечить непрерывный прирост валового дохода и прибыли более чем на 10 % в год. Для этого, безусловно, придется ослабить нашу ориентацию на рынки США в пользу зарубежных рынков, уменьшить бюрократический элемент и сместить акценты с промышленного производства на оказание услуг. Мы искренне надеемся, что при дружной работе сможем провести указанные изменения и таким путем создадим компанию, которой будут восхищаться акционеры, потребители, сотрудники и местные жители.