Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

При таком подходе вы наверняка существенно снизите процент ошибок при принятии многих решений вашей командой или хотя бы отдельными ее членами. И тогда проблем в коллективе станет гораздо меньше, потому что ожидаемые (для которых есть готовые решения) на самом деле больше не проблемы. Очень многие трудности будут отныне преодолеваться легко и быстро. Проблем, которые решаются неправильно, станет намного меньше, равно как и тех, что скрываются под спудом до тех пор, пока не усугубятся до такой степени, когда уже никто на свете не знает, как их решить.

А в довершение всего вы обеспечите участников команды надежным фундаментом базовых принципов для решения проблем, благодаря чему они смогут приобрести более продвинутые навыки в этой области.

Продвинутый подход к решению проблем

«Хорошо, – ответил мне на все вышесказанное один из руководителей крупной инжиниринговой компании, – но разве таким образом можно сделать людей умнее?»

Я не знаю, можете ли вы вообще сделать кого-нибудь умнее, но уверен, что каждый менеджер способен научить подчиненных мыслить логичнее, рассуждать и правильно оценивать ситуацию.

Конечно, ни один руководитель не хочет, чтобы его коллектив постоянно импровизировал. Все предпочитают, чтобы сотрудники действовали в соответствии со стандартными операционными процедурами, а когда ситуация позволяет, всегда применяли передовые методики. Но никто не может разработать такие процедуры для всех на свете проблем. Даже если вы сделаете все, что в ваших силах, чтобы спрогнозировать все вероятные ситуации и помочь сотрудникам подготовиться к ним, предусмотреть абсолютно все вам не удастся. Следовательно, время от времени людям придется руководствоваться собственными суждениями и импровизировать.

Как помочь сотруднику развить рациональное мышление

Рациональное мышление – это способность видеть связь между причинами и их следствиями. Благодаря ему люди могут предсказывать вероятные результаты и последствия разных решений и действий. А еще логика и рациональное мышление позволяют нам учиться на прошлых ошибках, а также определять по следствию вероятные причины и выяснять, какие решения и действия привели к нынешней ситуации.

Если вы действительно хотите помочь сотруднику развить эту ценную способность, то во время регулярных бесед говорите с ним о том, что он делает, чтобы подчиненный целенаправленно и систематически извлекал уроки из своего опыта. На каждой встрече выделяйте время для обсуждения его повседневных действий.

Обдумывает ли он причины и следствия?

Делает ли паузу, чтобы поразмышлять, прежде чем принять то или иное решение и что-либо предпринять?

Пытается ли прогнозировать вероятный исход действия или решения?

Рассматривает ли каждое решение и действие как набор разных вариантов выбора, каждый из которых ведет к конкретным, четко определяемым последствиям?

Вы когда-нибудь играли в шахматы? В них, как и в любой стратегической игре, путем к победе является умение продумывать действие на несколько шагов вперед. Прежде чем сделать ход, вы проигрываете в голове вероятные последствия, часто целую цепочку своих ходов и ходов соперника. Если я займу эту клетку, другой игрок, вероятно, передвинет свою фигуру на ту. Тогда я сделаю такой ход, и он, скорее всего, ответит вот таким. Мне, наверное, надо будет сделать вот это, а противник, вероятно, ответит вот так. Люди, занимающиеся стратегическим планированием, называют это деревом решений или действий, потому что каждое из них дает начало множеству ветвей в виде конкретных реакций и контрмер. Точнее, каждое решение или действие создает ряд возможных реакций, а каждая возможная реакция – ряд возможных контрмер.

Если вы хотите, чтобы сотрудник развил способность к рациональному мышлению, во время личных бесед обсуждайте с ним «деревья» решений и действий. Научите его думать на несколько ходов вперед и проигрывать в голове вероятные последствия своих действий и контрмер, прежде чем он сделает каждый очередной шаг. Обсудите все в мельчайших деталях, проговорив конкретную ситуацию вслух: «Если вы принимаете такое решение или предпринимаете такое действие, кто наверняка на них отреагирует, как, когда, где и почему? К каким возможностям и вариантам выбора это приведет? Какие возможности и варианты выбора станут невозможны? А что произойдет, если вы примете другое решение или предпочтете другое действие?»