Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

• Если ему потребуются ресурсы, которые пока еще не закуплены, это нужно обсудить заранее. Если у команды есть свой бюджет и процедура закупки ресурсов и их приобретение входит в должностные обязанности подчиненного, специально обучите его этой операции.

Расскажите членам своей команды, как можно получить доступ к ресурсам в вашей организации. Если существует соответствующая внутренняя система, объясните им, как она работает. Если есть какие-то ключевые фигуры, с которыми сотрудникам придется взаимодействовать в этом процессе, познакомьте их. Лучшее, что вы можете сделать для своих подчиненных в условиях ограниченности средств, – выработать у них привычку составлять заявки на необходимые ресурсы просто и четко, включая в документ необходимые пункты.

• Что я заказываю.

• Преимущества: для кого, когда и в какой мере.

• Затраты: для кого, когда и сколько.

• График выполнения: конечные сроки и основные этапы, а также сколько времени потребуется и чье это будет время.

• План: все этапы на этом пути с указанием основных ориентиров и бюджета времени.

Если менеджер учит подчиненных формулировать свои потребности в ресурсах в такой простой и четкой форме, они, как правило, подают намного меньше заявок, составленных значительно более обоснованно, убедительно и профессионально. Каким бы простым ни был этот процесс, сам факт, что человек делает паузу и обдумывает заявку, чтобы подать ее в требуемом формате, заставляет большинство сотрудников относиться к этому занятию с большим вниманием. А по ходу дела вы учите их обдумывать все каждый раз, прежде чем что-либо попросить.

Если вам удастся научить подчиненных правильно составлять заявки на необходимые им ресурсы, члены вашей команды наверняка начнут получать заказанные средства быстрее других. Мы обнаружили, что, если менеджер использует такую методику, его сотрудники практически всегда получают больше ресурсов для работы и для всей команды в целом. При этом менеджеры и подчиненные выигрывают с финансовой точки зрения; группа получает больший доступ к дополнительным льготам и привилегиям; укрепляется вера в то, что нужные результаты будут достигнуты; люди получают новые задачи, обязанности и проекты, чаще выполняют специальные задания, расширяются возможности профессиональной подготовки; члены команды имеют больший доступ к лицам, принимающим решения. Объясняется все это прежде всего тем, что, обдумывая заявки, сотрудники точнее оценивают свои потребности, выделяют больше времени на составление запроса и более осознанно подходят к борьбе за дефицитные ресурсы. Такой серьезный подход заставляет их намного убедительнее формулировать свои просьбы.

А что же делать в случае, если подчиненный иногда или часто просто не может добыть ресурсы, необходимые ему для оптимальной работы? Позволить ему в отчаянии опустить руки и провозгласить: «Я ничего не могу с этим поделать»? Ни в коем случае. Если сотрудник не имеет доступа к нужным ресурсам, ваша обязанность – обучить его искусству обходного пути, или плану «Б».

Любой преуспевающий человек со значительным опытом работы, как правило, неплохо владеет этим искусством. В самых сложных случаях, не имея ресурсов, необходимых для выполнения задач, сотрудники просто вынуждены придумывать те или иные обходные пути. Однако без вашей поддержки, направления и руководящего участия это нередко равносильно попытке разбить бетонную стену – то есть сделать то, что, по сути, невозможно. Это все равно что, например, выкопать котлован вилкой. Кроме того, без вашей поддержки люди могут сбиться с нужного курса, что нередко приводит к весьма нежелательным последствиям. Ни одному менеджеру не нужно, чтобы его подчиненные, стараясь обходным путем получить необходимые ресурсы, делали что-то лишнее. И вы должны помочь им, начав детально обсуждать этот процесс. Если возможно, стоит делать это заблаговременно, на ранних стадиях планирования ресурсов, а затем продолжать обсуждение темы на каждом этапе пути. Помогая подчиненным с прогнозированием их потребностей в средствах и обсуждая, где и как они могут их получить, непременно говорите также о плане «Б». О том, что следует делать, если, несмотря на все усилия, доступ к ресурсам получить не удалось.

Обсуждение четырех этапов обходного пути

Этап первый – обратиться к альтернативному источнику или поставщику ресурса.

Этап второй – провести мозговой штурм для поиска возможных замен ресурса, с получением которого возникли трудности.

Этап третий – предложить инновацию, или способ выполнить задание без этого ресурса или с использованием разумной замены ресурса, который изначально казался необходимым. Если у вас нет средств для выполнения работы на должном уровне, возможно, придется найти способ сделать ее как-то иначе. И иногда новый способ оказывается лучше прежнего.