Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента

Поэтому мне всегда интересно, что понимается под «теорией», если собеседник рассказывает о внедрении методик, взятых из других источников, и что именно не получилось, если речь идет об использовании моих технологий. Так вот, по большому счету обнаруживаются две причины расхождения между теорией и практикой:

1. под теорией понимается некая вдохновляющая мантра: понятно, что должно быть, но не понятно, что и как для этого делать;

2. при внедрении положений той самой теории грубо нарушается рекомендованная технология и (или) последовательность внедрения.

К сожалению, ни одна теория не обладает свойством самостоятельно распространяющегося вируса и не может сама собой неким образом внедриться в практику управления руководителя или же его подчиненных. Ах, как было бы славно, если бы можно было купить дистрибутив необходимой технологии, закачать его в свой мозг, нажать кнопку «Инсталлировать» и наслаждаться результатами!

В качестве иллюстрации приведу один довольно распространенный пример якобы имеющего место «несоответствия» между теорией и практикой. Горестная история со слов руководителя обычно выглядит примерно так: «Я расписал свой день, запланировав себе выполнение важных для меня дел. Но тут полезли с вопросами подчиненные, приехал самый главный клиент, возникли форс-мажорные обстоятельства и так далее и тому подобное. Вопрос: что толку в вашем планировании?»

В этом месте я позволю себе кратко (более подробно все изложено в последующих главах этой книги) описать те условия, которые обеспечат успешное внедрение управленческого планирования:

1. С подчиненными надо договориться о том, в какое время вас нельзя беспокоить.

2. С подчиненными надо договориться о правилах «доступа к телу»: объяснить, как и когда они могут с вами встретиться вне того времени, в которое вас нельзя беспокоить.

3. Надо быть готовым к защите своего права быть недоступным (фактически это ваше право на выполнение важных запланированных действий) от тех, кто по каким-либо причинам не внял вашим разъяснениям.

4. В начале внедрения управленческого планирования (как минимум в первые две недели) под важные для вас дела (которыми вы будете заниматься в периоды недоступности) не стоит планировать более 40 % времени, ибо иначе вы неизбежно войдете в жесткий конфликт с окружающим хаосом и вашей же прежней практикой управления и организации контактов с окружающими.

Так вот, даже краткий анализ с жаром описываемых собеседником напастей показывает, как правило, нарушение всех приведенных выше условий. Ну и в чем же виновата теория?

Нежелание самоограничений

Управленческое планирование приводит к росту объективности оценки уместности своих действий. А это, в свою очередь, как бы предлагает постепенную замену вкусного на полезное. Руководитель вынужден лишать себя сиюминутных радостей во имя достижения стратегических целей.

В качестве примера рассмотрим простую задачу: как научиться вовремя приходить на работу или к нужному времени в нужное место? Возможно, кому-то такая задача покажется тривиальной, но мне в рамках коучинга предлагают решить ее достаточно часто. Причем далеко не всегда обращаются именно с этим вопросом; формулировки могут быть иными и относиться к дисциплинированности вообще, но так или иначе мы выходим и на этот вопрос. И оказывается, что руководителю весьма сложно организовать себя, поэтому он с радостью использует некие неверные, с моей точки зрения, но достаточно распространенные среди наших соотечественников понятия о том, что «мне можно». Или же с радостью ссылается на свой характер: мол, таким вот я уродился, и мне очень сложно загонять себя в рамки, у меня от этого вся энергия пропадает. Давайте не будем обсуждать отвлеченные категории – можно или нельзя, надо или не надо, а просто попробуем рассмотреть подходы к решению поставленной задачи.

Итак, что надо сделать, чтобы прийти куда-нибудь вовремя? Правильно: надо вовремя выехать. А что надо уже для этого? Надо организовать свое бытие так, чтобы успеть выполнить все необходимые утренние процедуры. Для чего, в свою очередь, надо учесть множество вводных и запланировать выполнение множества мелких задач: от того, кто и когда обеспечит подготовку нужной одежды и обуви до того, кто и во сколько занимает ванную комнату. Конечно, если вы живете в замке и о вашей одежде заботится дворецкий, то перечисленные вводные отрабатываются отдачей соответствующих распоряжений.

Попытки же выполнить эти микро-задачи сталкиваются с необходимостью заломать свои желания: почитать книгу, посмотреть телевизор, пораньше лечь спать, подольше поспать. Или же возникает необходимость пересмотреть приоритеты и решить, что важнее – организация прибытия вовремя в нужное место или проверка уроков у ребенка? Или все-таки пожертвовать чтением?