Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента

Звонок с просьбой о встрече означает, что вопрос возник прямо сейчас и не терпит отлагательств. Если же необходимость встречи в конце дня появилась у сотрудника раньше «капитанского мостика», он должен направить руководителю просьбу о встрече с кратким описанием вопроса и указанием желательного времени для обсуждения электронной почтой, чтобы руководитель смог назначить время для разговора, и ждать приглашения или назначения встречи. Иногда такие «мелочи» кажутся избыточными и на первый взгляд замедляющими работу. На самом же деле это важные элементы, необходимые для формирования и поддержки правильной культуры продуктивного взаимодействия.

Эффективность системы определяется конфигурацией ее элементов и характером связей между элементами. Ускорение одного из элементов системы или даже ускорение каждого из элементов без упорядочивания и регулировки связей между ними скорее всего приведет к снижению качества работы всей системы (результаты и сроки). Если даже каждый профессиональный сотрудник будет пытаться все делать как можно быстрее без учета правильной организации взаимодействия с другими сотрудниками, то все в итоге будет получаться и хуже и медленнее.

Когда вы находитесь на «капитанском мостике», ваш телефон должен быть включен. Безусловно, это может немного мешать, нарушая «режим гроссмейстера». Будем считать это уместным компромиссом между режимами «всегда на связи» и «поймай меня, если сможешь». Эта процедура выполняется спокойно, без напряжения, с готовностью сделать небольшой перерыв. Кроме того, по мере того, как вы осваиваете управленческое планирование и внедряете планирование в деятельность подчиненных, количество срочных вопросов снижается до приемлемого.

Эффект информационного «компоста»

Крайне важно обеспечить регулярную очистку всех информационных каналов, пополнение «информационного пасьянса» и столь же регулярный его анализ. Эти три действия кажутся абсолютно тривиальными и очевидными, но давайте посмотрим, что обычно происходит. Руководитель может подолгу не отвечать на письма, игнорировать звонки, не смотреть в свои заметки и не изучать поступившие документы. На его столе и окрест создаются разнообразные залежи и пласты информации: служебные заметки, визитки, распечатки документов и тому подобное, – информационный «компост». Метафора, наверное, понятна всем, кому доводилось видеть и обонять компостную кучу или яму, в которой компост доходит до кондиции. У тех же, кто в отличие от нас не выполнил все предшествующие процедуры технологии управленческого планирования, компост пополняется еще и взятыми, невыполненными и не запланированными к выполнению обязательствами, которые крутятся в непонятных «кругах хаоса» и периодически напоминают о себе острым чувством вины и страха. Неструктурированные и не отраженные в сетевых графиках проекты с неопределенным статусом («вроде бы что-то делается)» тоже периодически взрывают нам мозг: «Ах, черт! А что там у нас с этим проектом?»

Но мы с вами уже очистили себя от этой скверны. Остались вновь поступающие вводные, которые нуждаются в регулярной гигиенической обработке. Давайте предметно проанализируем негативные последствия, которые нам гарантированно обеспечивает информационный «компост».

• Проблемы в достижении целей. Вопросы и дела, которые не обеспечены своевременным анализом и реакцией, развиваются, как и положено, исключительно «от плохого к худшему».

• Технологические проблемы в точности и эффективности управления. Руководитель принимает решения, не видя части информации. Кроме того, он рискует уйти в один из двух равно неприятных «перекосов»: либо выполнять исключительно ранее запланированные дела, игнорируя вновь возникающие актуальные вводные, либо перестать планировать и выйти в режим «вратаря», перерабатывая только новые срочные дела и сетуя на нехватку времени. Дополнительные сложности возникают из-за того, что, потеряв надежду получить нужную по срокам и содержанию реакцию по «официальным каналам связи», подчиненные входят в режим «постоянного юзания», что начисто лишает руководителя возможности работы в «режиме гроссмейстера» и втягивает его в «воронку хаоса». Или (что не лучше) подчиненные просто прекращают целенаправленную работу, а в случае претензий оправдываются тем, что они вас обо всем и неоднократно информировали.

• Психологические проблемы для подчиненных. Не получая нужной по срокам и содержанию реакции руководителя и потому не имея возможности решать порученные им задания, они оказываются демотивированными. Такая демотивация может иметь самые разные последствия – от уныния до фрондерства с элементарным пофигизмом посредине и увольнением наиболее «боеспособных».