Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента

Найдя ограничение и обеспечив единое с подчиненными понимание причин его появления, можно запланировать его ликвидацию. Если же это невозможно, то остается либо «протягивать ножки по одежке», либо предложить подчиненным проявить лояльность и работать сверхурочно. Это не самая хорошая идея, но иногда бывает необходимо обратиться именно к ней, и если все одинаково понимают как причины проблем, так и необходимость выполнения проекта, то такая идея может сработать. Это как раз одна из особенностей нашего менталитета: люди иногда готовы «войти в положение» (но больше всего не любят, когда их считают идиотами). Доступность этого ресурса, который можно условно назвать «готовностью к подвигу», зависит еще и от того, какими методами компания управлялась до этого момента: нельзя «сбросить со счетов» историю отношений между сотрудниками и руководством.

Особенности внутрикорпоративной борьбы за ресурсы

Итак, мы решили, что «зажимать» ресурсы и давить на структуру не стоит. Но насколько будет полезна полная свобода в возможности привлечения ресурсов, их избыточность? Возникает закономерный вопрос: а как быть с известным законом Паркинсона, утверждающим, что работа занимает все отпущенное на нее время? Попробуем разобраться.

Сам Паркинсон писал, что этот закон является следствием двух явлений:

1. Руководитель старается умножать количество подчиненных, а не потенциальных соперников.

2. Руководители склонны умножать работу друг друга.

Такие проблемы могут возникнуть в любой компании: часто бывает так, что сотрудники, пользуясь тем, что руководитель не склонен проверять их выкладки, объявляют те или иные поручения невыполнимыми вообще или же «раздувают смету», запрашивая избыточные ресурсы. Руководитель может быть не склонен проявлять внимание к «мелочам» (мы уже знаем, что в бизнесе мелочей нет, есть детали) по нескольким причинам:

• «Отсутствие времени» – точнее, отсутствие навыка выделять должное количество времени для оценки качества планирования дел, порученных подчиненным.

• Отсутствие экспертных знаний, без которых кажется невозможным увидеть каверзу, при одновременном нежелании обнаруживать перед подчиненными слабое знание предмета.

• Нежелание получить репутацию зануды и стремление (часто неосознанное) ладить с сотрудниками. Отказ от «придирчивости» и «мелочности» (а на самом деле – от внимания к деталям) – прекрасный и доступный ресурс для того, чтобы пытаться сформировать образ «хорошего парня».

Избыточная «щедрость» до добра не доводит, так как приучает к иждивенчеству и отучает от рационального мышления. В итоге в компании появляется «избыточный жир» и вредные управленческие привычки, структура теряет упругость и боеспособность. В такой ситуации я рекомендую следующее:

• Не бойтесь показать отсутствие экспертной квалификации, так как вам платят вовсе не за то, чтобы вы знали все и лучше всех, а за умение управлять подчиненными, получая результат «их руками».

• Не стесняйтесь задавать уточняющие вопросы, ответы на которые позволяют вам оценить обоснованность закладывания в график тех или иных ресурсов, в том числе времени, так как, по моему опыту, любая ложь разваливается на третьем—пятом уточняющем вопросе.

• Уточняющие вопросы задавайте исключительно благожелательным, заинтересованным тоном. Изначальная интонация «все вы мерзавцы» обижает профессионалов, а я уверен, что такие у вас есть. Помните, что правильно интонированные вопросы носят еще и мотивирующий характер, так как позволяют добросовестному подчиненному рассказать о том, как именно он получал результат, показать ход своих мыслей, подходы к решению и свою квалификацию. Сменить интонацию в случае обнаружения подвоха вы всегда успеете.

• Не стремитесь вывести всех на чистую воду, просто укажите своими вопросами возможным лиходеям на опасность подтасовок, недобросовестности и лени, чтобы у них возникло твердое понимание, что работу лучше делать честно, а иное просто опасно, так как никто не знает, что этот «нехороший человек» (руководитель) спросит в следующий раз.

• Привычка «Пять почему», которую я рекомендую «поставить», не принесет вам любви подчиненных, но обеспечит их уважение. Если выбирать между репутацией зануды, не боящегося задавать уместное количество уточняющих вопросов, и лоха, которого можно легко «выставить» на избыточный ресурс, то очевидно, что первая намного полезнее для дела.