Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента

Конечно, факторы, влияющие на проект, могут расположиться иначе: к примеру, экономика благоприятствует, а каналы дистрибуции на момент запуска продукта проработаны плохо.

Да, бизнес всегда будет связан с риском, и я не предлагаю чего-то бояться. Но храбрость, которая выражается в готовности преодолевать понятные опасности и, если вдруг чего не предусмотрели, встречать грудью и неожиданности, всегда продуктивнее авантюрной веры исключительно в свою удачу и находчивость, которые, как мы думаем, непременно и синергетично сыграют против вас в том самом случае «если что».

Не знаешь, что делать в худшем (без паранойи) случае? Не начинай. Конечно, можно дойти до паранойи и начать составлять антикризисный план на случай, если на территории вашей компании начнется высадка десанта инопланетян из галактики «Магелланово облако», но зачем?

Понятно, что стоимость всей работы с рисками должна быть адекватна последствиям этих самых рисков. И вполне возможно, что в начале этой работы вы что-то проанализируете избыточно, но через очень короткое время все придет в норму. Мы же понимаем, что освоение любой новой технологии в начале требует инвестиций. Не попробуем – не научимся. Возможно, что многие из описанных выше действий вы проделывали интуитивно. Теперь же у вас есть система и возможность рационально оценивать целесообразность использования тех или иных подходов.

Одна из поговорок войск специального назначения такова: в кризисной ситуации вы покажете уровень реальной подготовки, а не возвыситесь до уровня своей мечты. Кризис может сыграть роль катализатора кратных положительных изменений только в случае, если у нас есть «количество», достаточное для перехода в «качество». В иных же ситуациях, увы, сработает поговорка.

Задача № 8: Контроль и коррекция выполнения плана

Сам факт наличия плана является необходимым, но недостаточным условием. В автоматическом режиме план точно выполняться не будет. Кроме того, план – не догма. План – тот зафиксированный набор действий, который мы предполагаем оптимальными для получения результатов, кажущихся нам правильными, находясь в определенной точке пространства, видя перед собой то, что можем увидеть, предполагая то, что можно предположить и будучи уверенными в своих прогнозах настолько, насколько это возможно. Именно так, не больше и не меньше. И, следовательно, план нуждается в контроле и (не надо этого бояться) в текущей коррекции. Значит, в наш план должны быть включены и привязаны к оптимальным для этого местам и срокам действия по контролю, анализу ситуации и возможным разработкам действий, корректирующих и дополняющих первоначальный план – назовем их «точками осмысления».

План редко выглядит как прямая линия – скорее, как совокупность кривых. Именно это обеспечивает плану необходимую гибкость. Мы стараемся следовать плану до тех пор, пока оценка ситуации не подсказывает нам, что либо, как минимум, пора проанализировать оптимальность плана (то есть результаты и (или) способы их достижения), либо, как максимум, мы готовы к его творческому переосмыслению в любом его пункте. Мы должны быть готовы как дополнять наш план, так исключать из него лишнее. План должен быть «вечнозеленым» рабочим инструментом.

Промежуточный итог

Решение вышеприведенных задач планирования должно выполняться с обратной связью: выполняя очередную задачу и обнаружив, что полученные данные противоречат результатам решения любой из предшествующих задач, мы должны вернуться назад и устранить противоречие.

План должен быть сформирован в виде документа, который понятен всеми участникам проекта и допускает только однозначную трактовку. Это позволяет всем видеть одну и ту же картину: результаты, действия для их достижения, критерии достижения (в том числе сроки и приоритеты), оптимальную последовательность действий с точками координации и контроля. Это сильно минимизирует конфликты и повышает исполнительскую дисциплину. План в голове руководителя представляет собой управленческий нонсенс, так как очевидно не позволит получить систематизацию, аналитику и «прозрачность».

Теперь, когда мы разобрали все задачи управленческого планирования, мы можем перейти к процедурам, из которых, собственно, и состоит технология. Мы будем решать задачи планирования, выполняя процедуры планирования.

Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования

• Проанализируйте какой-нибудь из проектов, который выполнялся под вашим руководством.

• Удалось ли получить результаты?

• Удалось ли уложиться в запланированные ресурсы, в первую очередь – временны́е и финансовые?

• Возникали ли деструктивные конфликты между участниками, если да, то насколько они были сильны и во сколько обошлись, пусть и по приблизительной оценке?

• Были ли в той или иной степени перед началом работ решены те задачи, о которых говорилось в этой главе?