Вы — управляющий персоналом

Д. Прекрасно управляемый коллектив, в полной мере решающий комплекс своих задач и не создающий проблем вышестоящему руководству

БЛАНК ОЦЕНКИ МЕНЕДЖЕРОВ

Фамилия:

1. МОРАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА

1.1. Лояльность компании А Б В Г Д

1.2. Честность, личная порядочность А Б В Г Д

1.3. Разделение ценностей фирмы А Б В Г Д

1.4. Склонность к командной работе А Б В Г Д

2. ЛИЧНЫЕ И ДЕЛОВЫЕ КАЧЕСТВА

2.1. Отношение к делу, работоспособность А Б В Г Д

2.2. Личная продуктивность (результативность) как работника А Б В Г Д

2.3. Способность и стремление брать на себя ответственность

2.4. Способность расставлять приоритеты в работе А Б В Г Д

2.5. Адекватность поступков А Б В Г Д

2.6. Самостоятельность А Б В Г Д

2.7. Отношения с окружающими А Б В Г Д

3. ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА, ПРОФЕССИОНАЛИЗМ

3.1. Способность выражать мысли в устной и письменной форме А Б В Г Д

3.2. Экономическое мышление в решении деловых вопросов А Б В Г Д

3.3. Интеллектуальный потенциал А Б В Г Д

3.4. Профессиональная квалификация А Б В Г Д

4. МЕНЕДЖЕРСКИЕ КАЧЕСТВА, РУКОВОДСТВО ВОЗГЛАВЛЯЕМЫМ КОЛЛЕКТИВОМ

4.1. Лидерские качества А Б В Г Д

4.2. Административные способности А Б В Г Д

4.3. Подбор и расстановка трудовых ресурсов А Б В Г Д

4.4. Состояние дел в возглавляемом коллективе А Б В Г Д

Интегральная оценка должностного соответствия

а) По ряду качеств не соответствует занимаемой должности

б) Занимаемой должности соответствует

в) Может занимать более ответственную должность и выполнять более сложные задачи

Интегральная оценка потенциала делового и личностного роста

а) Явно достиг своего «потолка», вряд ли способен на большее

б) Вероятно, потенциал роста есть при определенных условиях

в) Явно есть потенциал и возможности для роста

При этом мы не ставили себе специальной задачи дать четкие и однозначные оценки (по числу баллов, например). Попробуйте пару — тройку раз применить эту методику, и вы убедитесь, что это и не нужно.

Большой разброс оценок означает, что среди оценивающих нет единого мнения. А может быть, они просто не так хорошо знают человека, как вы предполагали.

Небольшой сдвиг (например, один дает какому-то качеству оценку «В», а другой — «Г») ничего не значит, кроме того, что один из оценивающих более смел в суждениях, чем другой, или лучше знает оцениваемого.

В случаях, когда разные оценивающие по одному и тому же качеству дают сильно различающиеся варианты (один — «Положительно», другой — «Отрицательно»), следует попросить их пояснить свою точку зрения, опять же, на фактах и примерах.

Ну, а если сотрудники единодушно дают оценки, сдвинутые вправо или влево, — то выводы очевидны.

Эта методика неоднократно применялась нами для разных целей и показала свою работоспособность.

Самый забавный случай ее применения был такой: руководитель компании дал оценку своих непосредственных подчиненных, а потом радостно заявил: «Ну вот, теперь я наконец сам знаю, что о них думаю!»

Другой случай был гораздо более драматичным. Одна дама, достаточно высокопоставленный сотрудник компании, обладала прекрасной способностью к личному пиару.

То есть здорово умела предстать перед начальством с выгодной стороны. При этом заработав самое негативное отношение со стороны как других руководителей, так и собственных подчиненных. Поскольку основным приемом было тривиальное, хотя и убедительное, сваливание своих оплошностей на других.

Вся эта информация, само собой, приносилась членами коллектива в отдел кадров. А генеральный и слушать ничего не желал.

Дело кончилось тем, что доведенный «до ручки» Управляющий персоналом попросил оценить Мадам по этой методике нескольким сотрудникам, пользовавшимся у генерального большим доверием. Оценки сгруппировались по большинству позиций где-то между «А» и «Б». Высшей оценкой было «В», то есть «нейтрально»… Ознакомившись с результатами, Генеральный сделал свои выводы… и через неделю Мадам в компании уже не было.

Оценка работы подразделений

До сих пор речь шла об оценке отдельных сотрудников (должностных лиц) компании. А можно ли оценивать подобным образом работу подразделений? Да, конечно.

В первую очередь, речь идет о подразделениях инфраструктурных сегментов предприятия (см. главу «Сколько стоят трудовые ресурсы?»). Для бизнес-подразделений (основной, производящий сегмент) критерием оценки должны являться финансовые результаты, выражаемые либо через заработок (центры выручки), либо через экономию (центры затрат).

Для инфраструктурных подразделений главное — качество обслуживания «внутренних клиентов». Поэтому, если мы хотим это качество оценить, проще всего спросить тех, кто непосредственно этими услугами пользуется.