Вы — управляющий персоналом

Бюджет резерва повышения оплаты труда разделяется на три направления: планируемое повышение оплаты труда действующим сотрудникам (карьерный рост); плановое увеличение штатной численности (для растущего предприятия) и введение новых высокооплачиваемых должностей (например, раньше у вас не было должности Директора по региональному развитию, а теперь решили ввести; а ведь это должность не маленькая!). В принципе, если вы считаете это более удобным, все эти статьи можно учитывать как «перспективные» части затрат на содержание трудовых ресурсов.

Наконец, затраты на исследования и разработки в области управления трудовыми ресурсами — совсем особая статья. Допустим, вы решили внедрить электронную систему учета кадров вместо «бумажной»: это прямые затраты на ее приобретение + трудозатраты на внедрение и обучение сотрудников ОК пользованию. Или вы пришли к необходимости использования при отборе психологических тестов. Или высокая текучесть кадров навела вас на мысль провести опрос персонала, чтобы понять, чем люди недовольны… Все это — затраты относительно небольшие, но вы увидите, как будет сопротивляться руководство, когда вы скромно попросите на это денег! Лучше уж сразу завести расходную бюджетную статью.

Понятно, что в итоге ваш бюджет должен выглядеть не как блок-схема, а как стандартная таблица. Какая? Обратитесь за помощью к вашим экономистам, они умеют это делать (правда, сомневаюсь, что им раньше приходилось заниматься бюджетами конкретно управления трудовыми ресурсами). Очень хорошо, если в этой таблице результаты будут приведены в форме процентов как от общих затрат на УТР, так и от затрат всего предприятия. Очень показательно.

Что в результате?

Разработав и утвердив бюджет, вы берете на себя ответственность (а значит, и приобретаете право) контролировать его.

Теперь открытие новых вакансий, повышение кому-то зарплаты или введение социального пакета должны происходить в рамках бюджета. То есть не хаотично, а планомерно. Иными словами, предприятие научится считать затраты, на трудовые ресурсы, а в дальнейшем — и сопоставлять затраты с полученной прибылью. Да здравствует целевая функция управления!

Для начала в качестве упражнения рекомендую составить бюджет за истекший год задним числом. А перспективу уже выверять в соответствии с бизнес-планами предприятия.

***

Глава получилась большая и несколько сумбурная. Поэтому в конце хочется привести краткое резюме.

 Управление трудовыми ресурсами, как и любой менеджмент, требует четкого определения субъекта, объекта, средств и целевых функций управления.

 Целевая функция УТР как центра затрат — максимальная отдача (результативность) трудовых ресурсов компании при минимальных затратах на их приобретение и использование.

 Средствами управления могут быть властные полномочия, приданные должностью, делегированные вышестоящей инстанцией или «самореализующимися» процедурами менеджмента, возникающие из добровольного сотрудничества или авторитета. Но наиболее действенным инструментом в условиях современного менеджмента является ресурсное и бюджетное управление.

 Если вы хотите приобрести реальные рычаги управления трудовыми ресурсами, четко разграничить свои и чужие полномочия в управлении, наконец — приобрести в эшелонах власти авторитет и понимание вашей значимости — разработайте бюджет управления трудовыми ресурсами.

КАК ДРУЖИТЬ С СОСЕДЯМИ, ИЛИ ЦЕНТР ПРИНЯТИЯ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ

Оказывайте влияние на тех, кто оказывает влияние на других.

Менеджерская народная мудрость

Глава, в которой развивается тезис о менеджменте как работе чужими руками

Естественно, все 13 задач управления трудовыми ресурсами одному человеку не под силу. Даже и не одному, а нескольким. Кроме того, как вы уже имели возможность заметить, дело управления трудовыми ресурсами — не только ваша забота. В нем активно и неизбежно участвует еще целый ряд персонажей.

Как участвуют? В управлении участие подразумевает одно из трех.

 Предоставление информации для принятия решений.

 Само принятие управленческих решений (собственно, это и есть вершина менеджмента).

 Содействие в реализации, воплощении принятых решений в жизнь.

Все остальное — не участие в управлении, а путание под ногами у тех, кто реально управляет. К сожалению, довольно частая позиция в любой организации…

Учитывая особую важность принятия управленческих решений, несколько слов об этом процессе. Для начала — хороший менеджерский анекдот «в тему».