Выбор. Правила Голдратта

Принято считать, что зона комфорта – это область, в которой человек чувствует, что он контролирует ситуацию или, по крайней мере, может на нее влиять. Это обосновывает поведение руководителей. Пока они имели дело только со своей компанией – областью, которую полностью контролируют, – они действовали молниеносно. Но стоило им выйти за пределы этой зоны, а именно: к дистрибьюторам, возникли первые колебания. Впрочем, поскольку связи с дистрибьюторами основаны на эксклюзивности (дистрибьюторы работают только с товарами компании), руководство компании, имея сильное влияние на партнеров, действовало вначале осторожно, а затем – все более напористо. Когда же очередь дошла до розничных торговцев (у которых продукция компании составляет лишь небольшую долю от общих продаж), руководство компании почувствовало, что не держит ситуацию под контролем и не имеет на нее серьезного влияния. И резко изменило поведение.

Факты, с которыми мы столкнулись, полностью укладываются в это объяснение. Из него следует, что, пока мы не найдем способа контролировать розничных торговцев или влиять на них, руководство компании будет тормозить процесс. Однако этот расчет идет вразрез со всем, что я наблюдал во многих других случаях. Представим обычную ситуацию: производитель комплектующих продает их другому производителю. Чаще всего вокруг полно конкурентов, а сами комплектующие – лишь малая часть закупаемой клиентом продукции. Значит, у компании-изготовителя нет ни контроля над заказчиком, ни какого-либо влияния на него. Тем не менее, в большинстве подобных случаев нам не сложно было убедить поставщиков сделать своим клиентам радикально новое предложение.

Чтобы упорядочить все факты – и то, что мы наблюдали в компании, и то, что видели у изготовителей комплектующих, – проверим следующую версию: зоны комфорта имеют мало общего с контролем и гораздо больше – со знаниями. Предположим, что зона комфорта определяется как область, находясь в которой человек уверен в своих знаниях о причинах и следствиях – о том, что наверняка повлекут за собой его действия, и о том, каким, скорее всего, будет отклик на его предложения[13].

Согласно этому определению, выход человека из его зоны комфорта описывается таким сценарием:

1. Выдвигается предложение предпринять какие-то действия и получить некий ожидаемый эффект.

2. Основываясь на своих знаниях о значимых причинах и следствиях, человек убеждается, что предлагаемые действия не могут (или почти не имеют шансов) принести ожидаемый эффект.

Данное определение показывает, что мы неизбежно столкнемся с сопротивлением, если человек видит иную, нежели мы, причинно-следственную связь. Насколько мощным может быть сопротивление? Это зависит от того, на чем основана убежденность клиента в собственной правоте. Теперь я вижу, что надлежит провести четкую грань между двумя типами ситуаций – когда человек обладает опытом, и когда – нет.

Первый тип – когда мы стараемся убедить людей изменить отработанный образ действий, который они практиковали десятилетиями. Пример – изменения, предложенные нами руководителям компании в области производства и дистрибуции. Раньше мы относили такие ситуации к категории самых сложных в плане изменений. Сегодня я так не думаю. Не то чтобы они были простыми, но второй тип – намного сложнее.

В ситуациях первого типа причинно-следственные связи, которыми оперировали наши клиенты, были основаны на богатом опыте. Если они что-то и упустили, то не от нехватки опыта, а из-за неверной парадигмы. Обычно эта парадигма проистекает от тяги к локальной оптимизации. Наше предложение базируется на причинно-следственных связях, которые берут начало от другой парадигмы, оно автоматически выталкивает клиентов из их зоны комфорта. Чтобы полностью осознать это, представим реакцию клиентов, которым мы, ничего не объясняя, предложили бы произвести все изменения. Последовал бы кто-нибудь нашим рекомендациям? Стал бы их внедрять? Да ни за что!

Вот почему в таких случаях мы первым делом объясняем логику новой парадигмы и помогаем клиентам использовать их опыт с тем, чтобы убедить их в ее правильности. Наличие у них опыта поддерживает нас с двух сторон. Во-первых, как уже было сказано, опыт позволяет быстро проверить и принять «новые» причинно-следственные связи. Во-вторых, он помогает разобраться с деталями, необходимыми для адаптации нашего предложения к конкретным обстоятельствам.

Но ситуации, которые мы наблюдали при внедрении концепции Viable Vision, не относятся к первому типу. В этих ситуациях предложенные нами действия направлены на сферы, где у клиентов нет личного опыта. Оценивая новые причинно-следственные связи, они экстраполируют свой опыт из другой области, а такая экстраполяция может быть ошибочной и в некоторых случаях даже уводить от темы.