Выдающийся лидер. Как закрепить успех, развивая свои сильные стороны

При наблюдении за организациями с нехваткой выдающихся лидеров мы обнаружили другие характерные черты.

1. Эти руководители не способны привлекать лучшие таланты. Выдающиеся лидеры еще на раннем этапе подбора чувствуют, что организации, в которых царит нездоровая атмосфера, не лучшее место для дальнейшей карьеры. Да и неуверенные в себе руководители вряд ли станут нанимать более эффективных лидеров, чем они сами.

2. Эти руководители не способны пробуждать лучшие качества в окружающих людях. Чаще всего они подавляют и ограничивают подчиненных. В таких организациях широко распространены рассогласованные, контрпродуктивные действия на уровне отдельных сотрудников и целых команд, а порожденное этим разочарование становится постоянным предметом для разговоров.

3. В таких организациях часто меняется руководство. И хорошие лидеры, которые иногда все-таки расцветают в них, предпочитают уходить и двигаться дальше. Чаще всего их кратковременные приходы выливаются в низкую эффективность работы организации. Это, в свою очередь, влечет за собой ротацию руководства с целью улучшения результатов деятельности организации. При таком подходе ни о какой стабильности, уверенности и устойчивости не может быть и речи, что еще больше усугубляет ситуацию в организации.

Иерархическая структура организаций

Обычно эффективность лидерства повышается при подъеме на более высокие уровни организации. Несмотря на имеющиеся исключения, эта тенденция весьма устойчивая и однозначная. Лидеры, находящиеся на высшем уровне иерархии, получают от окружающих более высокую оценку, чем их подчиненные – руководители, находящиеся на уровень ниже. Эти руководители, в свою очередь, тоже получают более высокую оценку, чем их подчиненные, и так далее – до самого нижнего уровня организации.

В ходе исследования, охватившего 5285 руководителей из пяти организаций, мы оценили эффективность управленцев разных уровней. Показатель эффективности лидерства был определен результатами нашего исследования «Выдающийся лидер», использующего обратную связь методом «360 градусов». Проанализировав результаты каждой организации, мы составили график, иллюстрирующий различия между средней эффективностью лидерства на разных иерархических уровнях организаций (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Эффективность лидерства по уровням

Верхний и нижний пределы

Средний разрыв между уровнями менеджмента составляет около 14,5 перцентиля. Таким образом, если организация хочет, чтобы ее менеджеры четвертого уровня попадали (в среднем) в 50-й перцентиль, то руководители высшего уровня должны демонстрировать эффективность, соответствующую (в среднем) 94-му перцентилю.

У нас был опыт работы с организациями, в которых общая эффективность руководителей высшего уровня соответствовала 65-му перцентилю. Это означало, что, с высокой вероятностью, следующий более низкий уровень менеджеров попадет в 50-й перцентиль, а каждый очередной уровень – в еще более низкие перцентили. Так оно и было на самом деле. И такая ситуация приводила к далеко идущим последствиям. Показатель приверженности сотрудников в этих организациях попадал в 32-й перцентиль.

Сокращение разрыва

Не во всех организациях наблюдался такой большой разрыв между уровнями менеджмента. В некоторых он составлял всего 3–5 перцентилей. Такой небольшой разрыв обеспечивал значительное повышение эффективности лидерства на всех уровнях организации и был следствием нескольких ее особенностей.

Во-первых, на роль лидеров были отобраны правильные люди. Некоторые организации отбирают лидеров исключительно на основании финансовых показателей. Однако лучшие компании наладили процессы управления талантами, которые учитывают то, что стоит за этими цифрами: каким образом люди достигли этих показателей.

Во-вторых, в эти процессы управления талантами были встроены ясно определенные наборы желаемых лидерских компетенций, что создавало общую поведенческую цель и общий язык для лучшего определения эффективности лидерства.

В-третьих, высшие руководители этих организаций были убеждены в том, что значительная часть работы лидера должна быть направлена на развитие подчиненных. Они считали, что это прямая обязанность руководителей структурных подразделений, а не отдела персонала. По их мнению, отдел персонала должен оказывать в этом помощь, но именно руководители структурных подразделений обязаны заниматься развитием и нести за это ответственность. Благодаря этому подходу обратная связь была частой, а прогресс подчиненных всячески приветствовался и поощрялся.

В-четвертых, эти организации установили высокую планку эффективности лидерства. Предполагалось, что лидеры должны быть выдающимися, а не просто средними или хорошими руководителями, а также что каждый сотрудник, независимо от его функции и уровня в организации, может совершенствоваться.

Измерение влияния лидерства