Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Пример. Как решают проблемы низкой производительности в GE

Председатель GE – Джек Уэлч сформировал принципиально новый подход в бизнесе, выведя GE на рекордный уровень продаж и прибыли. Он бы не смог добиться такого феноменального успеха, придерживаясь старой модели управления «Начальник – подчиненный». Вместо этого Уэлч отстаивает принципиально новый подход в управлении к бизнесу – путь, который уже копируют сотни тысяч компаний по всему миру. Уэлч побуждает подчиненных БЫТЬ АКТИВНЫМИ УЧАСТНИКАМИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.

«Мы собираемся побеждать с помощью наших идей, а не путем принуждения», – говорит Джек Уэлч.

Его подход заключается в том, чтобы изъять понятие «босс» как признак социальной принадлежности. Под этим он понимает, что сегодня успешные менеджеры должны отказаться от старых ролей управления: детального планирования, жесткой организации, принудительного внедрения своих решений в жизнь и надзора. Они должны установить новые правила игры, например создать совещательные группы, облегчающие процесс принятия решения.

Несмотря на переход на более мягкие методы управления, производительность играет первостепенную роль. Единственные идеи, с которыми нужно считаться, – это идеи, имеющие первостепенное значение. Других не должно быть. Это означает, что необходимо вовлечь каждого сотрудника в процесс генерации идей. Если процесс организован правильно, то лучшие идеи победят.

Этот новый стиль управления Уэлча состоит из трех компонентов:

1. РАЗРАБОТКА.

2. ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА и передовые технологии.

3. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ КАРТЫ ПРОЦЕССОВ – фактически бережливое производство.

РАЗРАБОТКА – это трехдневная сессия, проводимая в конференц-зале или выезде за город в отели, в котором принимают участие от 40 до 100 сотрудников, отобранных менеджментом из различных филиалов и подразделений и различных уровней управления. В первый день менеджер составляет проект повестки дня и уезжает. Группа разбивается на пять-шесть команд под руководством ведущего, приглашенного со стороны. Каждая команда выбирает часть повестки дня и прорабатывает вопрос в течение следующих полутора дней. На третий день менеджер возвращается и каждая команда делает презентацию своего варианта решения проблемы

.

У менеджера есть три варианта: сразу согласиться, не согласиться или обратиться за дополнительной информацией. Говорит менеджер GE Арман Лозан: «Я просто взмок в течение получаса. Мне представили 180 различных предложений, и у меня было около минуты, чтобы ответить «да» или «нет» каждому… Он согласился со всеми, кроме восьми. Благодаря этим идеям компания сэкономила более $200 000 в год.

Рацпредложения в GE экономят массу денег. Рабочие самостоятельно создают свои группы и выносят предложения. Они вынесли предложение по ликвидации бесполезных форм и документов.

ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА и передовые технологии подразумевают изучение опыта других фирм и раскрытие их секретов. На начальной стадии исследования GE изучила опыт восьми фирм, которые достигли более динамичного роста производительности, чем в GE, и поддерживали этот рост в течение 10 лет и больше.

Это были Ford, HP, Xerox, AMP и три японские компании. В обмен на возможность изучить их опыт управления производством, GE согласилась поделиться результатами своих исследований со всеми участниками проекта и дать им возможность обсудить интересующие вопросы.

Благодаря изучению передового опыта руководители GE поняли, что управляли неправильными аспектами и измеряли не те результаты. Мы должны были обращать внимание на то, КАК СДЕЛАНО, а не ЧТО СДЕЛАНО.

При СОСТАВЛЕНИИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ КАРТЫ все участники процесса собираются вместе, чтобы проследить каждый отдельный этап от начала и до конца. Цель этой операции состоит в том, чтобы убедиться: каждый шаг процесса происходит именно так, как они себе это представляют. Эти группы включают не только менеджеров и рабочих GE, но также КЛИЕНТОВ И ПОСТАВЩИКОВ.

Например, группе ответственной за производство валов турбин реактивных двигателей потребовалось больше месяца для создания технологической карты процессами, и фрагментами этой карты были увешены все стены зала заседаний. Однако, обнаружив «узкие места» в данном техпроцессе, компания в два раза сократила время на производство и уменьшила складские запасы на $4 млн.