Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Реальная ситуация с наличием лучших специалистов рынка на стратегически важных должностях

Каждому руководителю необходимо понимать, что стратегические специальности составляют менее 10 % всех специальностей компании. Соответственно, если вы хотите стать той компанией, которая планирует выиграть конкурентную борьбу, эти стратегически важные должности должны быть укомплектованы лучшими специалистами в своей области, которые существуют на рынке. Определите ваши стратегические специальности исходя из стратегии и взрастите или найдите лучших из лучших на эти должности. Определите существующий разрыв между текущей ситуацией в вопросе стратегических должностей и тем, каких специалистов вы бы хотели там видеть и определите мероприятия по преодолению данного разрыва.

Например, если у вас стратегия лидерства по цене, то стратегически важными должностями будут специалисты, занятые во внедрении систем качества (шесть сигм, бережливое производство и т. д.). У компании Apple очень важен инновационный продукт и дизайн. Должности главного дизайнера и главного инноватора являются стратегически важными.

А вы знаете свои стратегически важные должности? Отложите все в сторону! Сядьте и подумайте над этим вопросом! Вы должны понять – что это за должности. Каковы требования к ним? Какие компетенции сделают этих людей лучшими на рынке?

Реальная ситуация с конкуренцией

Руководителю необходимо быть реалистом, то есть видеть ситуацию и компанию такими, какие они на самом деле. Именно реализм лежит в основе результативного управления. Тем не менее многие руководители предпочитают закрыть глаза на неудобные факты и скрыть их от других, чтобы не поставить под угрозу собственный авторитет или всеобщее спокойствие. Видеть ситуацию и компанию такой, какой она есть на самом деле, позволит систематически проводимый анализ показателей результатов деятельности компании и конкурентов. Сравнивайте деятельность компании с конкурентами – лидерами рынка. В первую очередь по таким финансовым показателям:

1. Как темпы роста LFL-продаж;

2. Валовая маржа (gross margin);

3. Операционные расходы в выручке;

4. Операционная прибыль;

5. Рентабельность по операционной и чистой прибыли;

6. Выручка на одного сотрудника и другим показателям.

Сравнение необходимо проводить также по каждому отдельному бизнес-направлению. Требуйте от каждого руководителя проводить анализ показателей его направления с показателями аналогичного направления конкурентов (таблица 15), признавать проблемы, а также план мероприятий по улучшению показателей. Это должно стать обязанностью каждого руководителя подразделения. Проводите такой анализ не реже чем раз в квартал. Заполните таблицу.

Реализм – это то, как ваша компания выглядит на фоне конкурентов.

Пример. Правдивая оценка ситуации

Один директор компании сказал в интервью: «Первое, что я сделал, – спросил руководителей, как они оценивают свою деятельность по сравнению с конкурентами. Мне хотелось, чтобы они осознали проблемы, которые есть на сегодня, признались в том, что наша производительность находится на чудовищно низком уровне, что ситуация плоха и с расходами, и с продукцией. Для меня самым важным является умение признаться в этом, потому что только после полного осознания людьми наличия проблем можно по-настоящему включиться в процесс поиска их решений. Конечно, многие из них начинают оправдываться, например, что наша маржа действительно в два раза ниже, чем у наших конкурентов, но это не главное для меня, главное – добиться от них понимания, что нужно что-то менять».

Бегство от реальности проявляется по-разному. Например, руководителям обычно намного проще описать сильные стороны компании или своего подразделения, чем недостатки. Еще менее убедительно они могут ответить на вопрос, как можно исправить эти недостатки, что конкретно для этого нужно сделать.