Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Пример. Межфункциональные команды для возрождения Nissan

Руководитель компании Nissan решал серьезные проблемы, которые вызвали кризис в этой компании. Карл Госн при спасении Nissan сформировал множество межфункциональных команд для анализа и решения проблем компании. Он сформировал девять межфункциональных команд быстрого реагирования, предназначенных для работы в тех сферах, которые требовали немедленного реформирования.

• Первая группа – отвечала за рост. То есть за создание новых видов продукции и услуг и проникновение на новые рынки.

• Вторая группа – за закупки, с которыми связано формирование 60 % затрат компании.

• Третья – за производственное оборудование и логистику.

• Четвертая – за научные исследования и опытно-конструкторские разработки.

• Пятая – за сбыт и маркетинг.

• Шестая – за вспомогательные подразделения.

• Седьмая – за финансы.

• Восьмая – за процессы, связанные с завершением жизненного цикла эксплуатации продукции, услуг и оборудования.

• Девятая – за организационные вопросы и создание добавленной стоимости и прибыли.

Структура каждой группы примерно одинакова. Возглавляли группы два лидера, каждый из которых являлся членом исполнительного комитета Nissan в ранге вице-президента. Почему два руководителя: чтобы у одного руководителя не возникло слишком узкое видение проблем, ограниченное зоной ответственности группы.

Через три месяца эти команды выбрали пути решения проблем и смогли внести значительный вклад в разработку Плана возрождения Nissan. План отражал конкретную ПРОГРАММУ ДЕЙСТВИЙ, направленных на возрождение компании, и в нем были представлены очень точные показатели, касающиеся быстрого восстановления прибыльности, сокращения задолженности и снижения затрат.

Межфункциональная команда отвечает за все этапы проведения трансформации, особенно за выявление ключевых проблем и составления рекомендаций и планов мероприятий по устранению этих проблем. Если проекты трансформации не будут пользоваться широкой поддержкой в вашей компании, то их успешная реализация станет невозможной. Руководители часто недооценивают сопротивление сотрудников проводимым переменам – оно очень велико и может послужить причиной провала. Однако это сопротивление можно преодолеть. Необходимо поэтапно вовлекать сотрудников в процесс трансформации и учитывать их мнение при определении того направления, в котором должны проводиться реформы, – а именно для этого и предназначены команды быстрого реагирования.

Прежде всего, предоставьте сотрудникам ПОЛНОМОЧИЯ в ходе трансформации. Это играет РЕШАЮЩУЮ РОЛЬ в преодолении сопротивления переменам. Те, кто должен руководить переменами, а потом и жить в изменившихся условиях, наиболее преданно относятся к переменам, когда обладают влиянием в ходе выявления и решения проблемы. Наделение сотрудников полномочиями в течение процесса трансформации позволяет тем сотрудникам, которые участвуют в процессе перемен, быть уверенными, что решаются именно те задачи, которыми следует заниматься. Благодаря этому руководитель трансформации заручается поддержкой сотрудников на всех уровнях организации.