Вышел хеджер из тумана

В первый год работы этой программы лондонское отделение инвестиционного банкинга указало пальцем на Майкла, как на человека, который настроен очень негативно и антикооперативно. Он отвергал все инициативы, направленные на установление дружеских связей с инвестиционными банкирами, продавцами и аналитиками, даже если они были одобрены наверху. Он объяснил, что хочет быть физически отделен от остальной части компании. На совещании исполнительного комитета, принимающего решение о наложении штрафа, я с пеной у рта доказывал, что точка зрения Майкла была рациональна, и что он, следуя своей стратегии, приносит банку все больше денег. Я сказал, что наказывать его будет большой ошибкой. Он был гордым индивидуалистом и в таком случае мог уйти от нас. Мы должны создать такую корпоративную культуру, которая могла бы предоставить комфортные условия работы для очень талантливых, но бестактных индивидуалистов. Я настоял на своем, но четверо остальных членов комитета не разделяли мое мнение в отношении Майкла.

В январе я сказал Майклу, что он должен изменить свое поведение и вести себя более кооперативно, в противном случае в следующий раз я не смогу защитить его от штрафа. Я предпринимал значительные усилия, чтобы интегрировать его в наше общество, даже брал его с собой на Кубок Председателя по гольфу, где присутствует главное управление банка. Однако все было напрасно. В конце года его снова выдвинули в качестве номинанта на получение штрафа, но на сей раз уже другим подразделением. Уважаемый глава нашего лондонского офиса сэр Кое-кто сказал, что Майкл привносит в коллектив «вредное влияние». Я указал, что его инвестиционные результаты исключительны, его бизнес быстро растет, и что сотрудники подразделения любят и уважают его. «Замечательно, — сказали остальные члены комитета, — он должен получить хороший бонус за столь успешную работу, но он должен знать, что его антиобщественное поведение будет стоить ему денег». Мои призывы проявить милосердие и гибкость упали в пустоту. Хотя общий размер вознаграждения Майкла был очень значительным, но, когда я сообщил Майклу о штрафе, он тут же ушел в отставку.

Вскоре после этого Майкл организовал собственную компанию. Он продолжал приносить исключительную прибыль, и сейчас его компания управляет примерно 12 млрд долл.! Комиссионные составляют 1 %, и деньги работают в четырех раздельных счетах. Бэк-офис находится вне штата компании. Насколько я знаю, на него работают приблизительно 15 инвестиционных профессионалов и еще несколько человек заняты работой с клиентами. Такой штат для него оптимален и способен обеспечивать все существующие потребности компании, которая, должно быть, приносит невероятную прибыль. Недавно я обедал с Майклом в Лондоне, и он казался очень довольным.

Благодаря правильной кадровой политике мы относительно безболезненно пережили уход Майкла. С Майклом работал превосходный молодой помощник, который поднялся после увольнения Майкла, вырастил бизнес, и сегодня международная программа Morgan Stanley по величине привлеченных активов входит в первую десятку. Этот парень — драгоценный камень в короне подразделения по управлению активами. Мысленно возвращаясь назад, я понимаю, что в любом случае потеря Майкла была неизбежной и из-за его личных качеств, и потому что Morgan Stanley становился все более крупной компанией.

Все крупные компании по управлению капиталовложениями борются с растущей опасностью вхождения в порочный круг. Бюрократические диверсии и неизбежное уменьшение вознаграждения управляющих, связанное с сокращением маржи, ведут к тому, что лучшие инвестиционные управляющие будут уходить в небольшие компании ихеджевые фонды, которые уделяют больше внимания делу и обладают большим потенциалом. Теряя талантливых инвесторов, крупные компании неизбежно будут упускать клиентов. Со временем гиганты станут динозаврами, в них будут трудиться посредственности и управляющие захудалыми индексными фондами, и вскоре гниение распространится на весь их бизнес.