Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей

В наше непростое время лидер с четкой системой ценностей может уверенно выбирать из великого множества конкурирующих теорий, требований и интересов. Например, как Пол ди Бари — глава оперативного отдела Engeneering Services. Пол согласился возглавить службу безопасности Veterans Affairs Palo Alto Healthcare System — огромного, раскинувшегося на 18,5 гектара медицинского комплекса для ветеранов. Прежде всего требовалось найти нового технического специалиста и менеджера по работе с подрядчиками. Чтобы определить текущее состояние системы доступа и выяснить все о незаконченных проектах, Пол собрал совещание. На нем он открыто и прямо обозначил свои ценности, свои ожидания от всех сторон и видение предстоящей деятельности. В частности, призвал строго соблюдать сроки реализации работ, тщательно готовить и сверять документацию, внимательно относиться ко всем деталям. И в заключение выразил надежду, что команду сплотит чувство ответственности. «Мои объяснения стали серьезной заявкой на долгосрочный успех новой программы, — говорит Пол. — В общем-то ничто не мешало мне сидеть в офисе и сверху руководить процессом. Но чтобы создать атмосферу доверия и уважения на всех уровнях, мне требовалось начать в первую очередь с себя». Сформированная система ценностей помогла Полу легко рассказать о своих принципах и заложить стандарты будущей совместной работы. Им изначально был задан верный тон.

Знать, где север, а где юг, очень важно в пути, и чем точнее ценностный компас, тем вернее он укажет путь вам и вашей команде. Этот надежный и испытанный инструмент очень важно иметь под рукой.

ГОВОРИТЕ СВОИМИ СЛОВАМИ

Люди могут говорить честно, лишь когда говорят своим истинным голосом. Если вы подражаете кому-то, вряд ли у вас появятся искренние последователи, поскольку нельзя понять, кто вы и

во что вы верите. Раймонд Ю убедился в этом на своем горьком опыте. Его сместили с управленческой должности в ходе реорганизации, он был сильно расстроен, самооценка резко упала. «Мне так и не удалось обрести собственный голос», — поясняет он.

Оглядываясь назад, Раймонд считает, что пошел по неверному пути: «Я лишь руководил командой, но лидером не был». Раймонд взял за образец своего начальника, не особо задумываясь о последствиях: «Вместо того чтобы отыскать собственный голос, я пытался подражать ему, нередко пользовался его именем и авторитетом, чтобы влиять на продвижение проектов. Теперь мне совершенно ясно: фактически я отказался руководить, а взял на себя роль посредника, передатчика информации». Поворот событий заставил Раймонда задуматься о необходимости опираться на собственные жизненные ценности, ведь только так можно стать настоящим лидером.

В этой книге вы найдете массу научных и эмпирических данных, подтверждающих важность каждой из Пяти практик выдающегося лидерства. Вместе с тем нельзя забывать: лидерство сродни искусству и, как любое искусство, будь то живопись, музыка, танец, театр или литература, является средством самовыражения. Чтобы стать настоящим лидером, необходимо научиться выражать себя уникальным, присущим только вам образом.

Вот история Эндрю Левина, который сумел найти собственный голос, а также помог коллегам в этом непростом деле. Эндрю работал старшим преподавателем в образовательной системе Young Storytellers, горел желанием создать атмосферу, питающую воображение учеников, и всегда стремился прийти на выручку волонтерам, участвовавшим в программе. Пранав Шарма — один из волонтеров-наставников — рассказал нам, что личные ценности Эндрю прекрасно сочетались с миссией Young Storytellers: «У Эндрю был свой уникальный голос. Его подход показал мне, что значит разделять общие ценности организации, а главное — помог осознать, как важно каждому ребенку научиться проявлять свою индивидуальность».

Подопечной Пранава была пятиклассница Рэйчел. Он должен был помочь ей сочинить сценарий на десять страниц, но Рэйчел никак не могла сосредоточиться. У других наставников и их подопечных дело шло неплохо, а Рэйчел явно не проявляла заинтересованности. К тому же занятость на основной работе помешала Пранаву присутствовать на паре занятий из восьминедельной программы. Эндрю был весьма озабочен тем, что Пранав и еще несколько наставников не прикладывают достаточных усилий, чтобы мотивировать своих ребят, и предпринял несколько шагов, чтобы поправить дело.

Сначала попросил их проанализировать, почему они присоединились к Young Storytellers, а затем рассказал, чем программа важна для него самого. Он объяснил, что лучше отказаться от участия, если обучение детей не стало для волонтеров приоритетом. А еще предложил представить, как программа выглядит с точки зрения пятиклассника. Что дети ждут от своего наставника? Эндрю объяснил: не стоит волноваться, подходишь на эту роль или нет, понравишься ли детям. Главное — быть рядом и разговаривать с детьми. Пранав заключает: