Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей

То, что история Нэнси не случайность, подтверждают исследования о взаимосвязи повседневной работы и осознания ее трансцендентной цели. Например, ученые на протяжении месяца наблюдали за 400 людьми. В результате наблюдений и последующего опроса всех участников в исследовании были отражены их действия и решения, успехи и неудачи, отношение к людям, свободному и рабочему времени, деньгам и т. д. В числе прочего участников спрашивали, видят ли они смысл в своей жизни и счастливы ли они[95]. Исследователи пришли к выводу: «Когда человек обретает то, что принято называть “осознанием смысла жизни”, то есть стремится к достижению глобальной цели, помогает в нахождении и донесении ее окружающим, — улучшается его психологическое благополучие, подход к рутинным задачам становится более творческим, повышается эффективность труда. Сотрудники, считающие свою работу значимой, теснее связаны с ней и менее склонны искать другую»[96]. Таким образом, помогая сотрудникам осознать значимость их работы, вы тем самым укрепляете их глубинную мотивацию.

Также, согласно нашим опросам прямых подчиненных, лидеры, часто или даже практически постоянно демонстрирующие, что принятие общего ви

дения помогает достичь глобальных целей, получают более высокие оценки почти в 16 раз чаще, чем лидеры, которые делают это редко или почти никогда. Исследования показали, что концентрация внимания на вопросе «почему», скажем: «Почему мы этим занимаемся? Почему это имеет значение?», активизирует участки мозга, ответственные за подкрепление и поощрение, благодаря чему люди прикладывают больше усилий и получают большее удовлетворение от выполняемой работы[97]. Представьте, например, двух работников технической поддержки: первый старается помочь людям решить их проблемы, второй — просто пытается побыстрее отделаться от звонящих. Второй будет уверять позвонившего, что компания делает все возможное для устранения неполадок; первый — действительно приложит все усилия, чтобы их устранить.

Задача лидера — показать сотрудникам, что их дело больше, чем они сами, больше, чем организация, что их деятельность полезна и благородна. Чтобы сотрудник, придя домой, спокойнее спал ночью, понимая, что днем работал на благо людей. Как показано на рисунке 6.1, осознание подчиненными важности выполняемой работы напрямую связано с тем, насколько часто и успешно лидер показывает, как идти к идеалам, заручившись общим видением.

Рисунок 6.1. Осознание важности зависит от того, насколько часто лидер демонстрирует значимость общего видения для достижения идеалов

ГОРДИТЕСЬ УНИКАЛЬНОСТЬЮ

Лидеры вроде Иэна и Нэнси умеют также показать, что именно делает их сотрудников, команду, организацию, продукт или услугу оригинальной, уникальной. Передавая окружающим свое видение, они подчеркивают их отличие от остальных таким образом, что это притягивает сотрудников, волонтеров, партнеров, клиентов, вкладчиков и инвесторов. Исследователь рынка Дуг Холл выяснил, что яркие черты продукта повышают вероятность успеха более чем на 350%. Тот же принцип работает и с видением будущего: чем оно самобытнее, тем выше вероятность того, что люди его примут[98]

.

Какая разница — работать, покупать, инвестировать в эту компанию или в ту, что находится через дорогу или на соседнем этаже, если обе делают одно и то же? Нет ничего волнующего и захватывающего в словах «Добро пожаловать в нашу в компанию! Мы делаем то же, что и все остальные». Лишь осознавая свою самобытность, люди стремятся приложить все усилия.

Ощущение уникальности взращивает чувство гордости[99]. Она значительно повышает самоуважение и самооценку каждого члена организации. Когда человек гордится причастностью к организации и трудится ради достижения ее целей, ощущая важность собственного дела, он получает небывалый заряд энергии, превращающей его в посла своей организации. Схожим образом, если клиенты или покупатели гордятся тем, что пользуются вашими услугами или товарами, то скорее будут рекомендовать их своим друзьям и партнерам.

Азмина Завери убедилась, насколько важно осознавать свою уникальность и гордиться ею, возглавив команду волонтеров в финансовом отделе местного книжного магазина в Карачи (Пакистан). Магазин был весьма популярным местом встреч, различных мероприятий, центром общения и обучения. Однако, когда Азмина взяла на себя ведение финансами, он едва сводил концы с концами. Сотрудники в зале не слишком утруждали себя обслуживанием посетителей, бухгалтерия велась неряшливо, всем членам команды не хватало мотивации. Азмина подчеркивает: «Причиной была вовсе не некомпетентность или плохая подготовка персонала. Отсутствовало общее видение и понимание верного направления движения. Передо мной стояла задача вдохновить команду, чтобы вместе вернуть магазину славу места, куда люди любят ходить — не только из-за великолепной подборки книг на полках, но из-за привлекательной атмосферы, которая создается чувством общности».