Читаем Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат полностью

Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

Ричард Румельт

Я подошел к документу с красным маркером. Прочел вслух каждую из десяти строк, спрашивая группу, достигнута ли цель.

— Вы продолжили лидировать в отрасли, как говорится тут в первой строке? — спросил я.

Ответ оказался отрицательным, потому что компания утратила долю рынка. Я поставил рядом красный крестик.

— Вы поддерживали самые высокие стандарты безопасности?

Да, галочка.

— Вы увеличили рентабельность?

Нет, красный крестик.

— Вы вышли на китайский рынок?

Не совсем, красноватый крестик.

— Поддерживали ли вы высокий моральный дух и доверие сотрудников?

Ну, если учесть уровень увольнений в 15%, это был интересный вопрос. Красный крестик.

— Вы существенно сократили потребление энергии, источником которой является углерод?

Сохранение прежнего уровня — это не сокращение. Красный крестик.

Когда я закончил, на бумаге красовалось восемь красных крестов.

— Это та стратегия, которую вы хотите снова опубликовать? — спросил я. — Документ, полный благочестивых целей, из которых в ближайшие три года вы достигнете всего нескольких?

Слишком много руководителей считают, что стратегия — это публичный образ. Они думают о форме и содержании некоего публичного заявления о целях и приоритетах. Сотрудники и инвесторы привыкли ожидать публичного заявления о стратегии, в которой описаны основные виды деятельности, ценности и приоритеты организации.

Чтобы разобраться с этими запросами, в рамках «Кузницы» важно потратить время и усилия на публичный образ выбранной политики и действий. При создании публичного образа стратегии лучше избегать упоминания целей, а говорить о нескольких ключевых приоритетах. (Если их больше трех, то это растягивает значение слова!) Вы не хотите создать ощущение, что в документе о стратегии упоминается все важное, что в нем есть рождественский подарок для всех заинтересованных сторон. Возможно, это разрыв с традицией, но он необходим. Хорошая стратегия связана с фокусированием, а не со всем, что делают все.

Благодарности

Я не смог бы написать эту книгу без постоянной поддержки моей жены Кейт. Будучи в прошлом профессором стратегии, она выслушивала мой рассказ о каждой головоломке, с которой я сталкивался, и всегда предлагала путь. Она читала каждую главу по мере ее появления и предлагала изменения — вплоть до полного ее исключения. Профессор Сиднейского университета Дэн Ловалло также изучил многие главы сразу после их появления и дал очень полезные комментарии. Я также благодарен Стивену Липпману, Питу Каммингсу и Норману Тою, которые читали первые варианты глав и давали ценные отзывы.

Я благодарю Джона Махани из подразделения PublicAffairs издательства Hachette Book Group, чей вклад не ограничивался работой редактора. Он увидел главный посыл книги и мягко помог мне отточить его и придать ему форму. Я попросил Майкла Карлайла, соучредителя Inkwell Management, стать моим литературным агентом для этой книги. Он видел первый вариант рукописи и оказал мне необходимую поддержку. Я искренне благодарю его за мудрый совет относительно формы основного посыла книги и ее названия, а также за то, что он был прекрасным агентом.

Об авторе

Ричард Румельт — один из самых влиятельных мыслителей мира в области стратегии и управления. Журнал McKinsey Quarterly назвал его «стратегом стратегий» и «гигантом в области стратегии». Он автор книги «Хорошая стратегия, плохая стратегия», которую газета Financial Times назвала «самой интересной бизнес-книгой 2011 года», а журнал Strategy + Business — «лучшим и самым оригинальным добавлением на полку книг по стратегии». Румельт получил докторскую степень в Гарвардской школе бизнеса и является почетным профессором Школы менеджмента Андерсона Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе.