WTF? Гид по бизнес-моделям будущего

Расходы по координации таксомоторного бизнеса были, как правило, локальными. Согласно данным ассоциации Taxicab, Limousine & Paratransit Association (TLPA), таксомоторное хозяйство США состоит примерно из 6300 компаний, в эксплуатации которых находится 171 000 такси и других транспортных средств. Более 80 % из них – небольшие компании, автопарк которых включает от 1 до 50 такси. Только у 6 % этих компаний есть более 100 такси. Только в крупнейших из этих компаний несколько водителей используют одно и то же такси, работая посменно. И 88 % водителей такси и лимузинов являются независимыми подрядчиками.

Когда вы как клиент видите фирменный знак такси, вы видите бренд не владельца лицензии (который может оказаться малым предприятием всего с одним автомобилем), а диспетчерской компании. В зависимости от размера города этот бренд может сублицензировать до десятков или даже сотен небольших компаний. Эта разрозненная отрасль обеспечивает работу не только водителям, но и менеджерам, диспетчерам, обслуживающему персоналу и бухгалтерам. По оценкам TLPA, в отрасли работает в общей сложности 350 000 человек, что составляет около двух рабочих мест на одно такси. Поскольку относительно небольшое количество такси работает в две смены (обычно в самых крупных и густонаселенных районах, где для компании имеет смысл иметь собственный автомобиль и штатного водителя), это говорит о том, что почти половина занятых в этой индустрии людей находятся на вторых ролях. Это рабочие места, которые заменяются новыми эффективными платформами. Такие функции, как техническое обслуживание, все еще необходимо выполнять, поэтому такие рабочие места сохраняются.

Тот факт, что Uber и Lyft используют алгоритмы и приложения для смартфонов для координации действий водителя и пассажира, не отменяет другой факт: по сути, Uber и Lyft предоставляют диспетчерские и брендинговые услуги, совсем как существующие таксопарки, только более эффективно. И, как и существующая таксомоторная индустрия, они, по сути, заключают субподрядные договоры на перевозку, только они заключают их с частными лицами, а не с мелкими предприятиями, и получают процент от выручки, а не взимают плату за аренду фирменного такси.

Таким образом, эти компании используют технологии, ликвидирующие рабочие места, организованные на принципах иерархии менеджеров (или иерархии отдельных фирм, выступающих в качестве поставщиков), и заменяют их горизонтальной сетью, управляемой алгоритмами, сетевыми методами оценки репутации и рыночной динамикой. Эти фирмы также полагаются на свою пользовательскую сеть для контроля качества обслуживания клиентов. Lyft даже использует свою сеть водителей с самым высоким рейтингом, чтобы нанимать новых водителей, делегируя функции, некогда бывшие важнейшими в управлении.

Но концентрировать внимание на исчезновении рабочих мест – это ошибка. Рабочие места не столько исчезают, сколько заменяются и трансформируются. Uber и Lyft теперь используют труд большего количества водителей (хотя большинство из них работают неполный рабочий день), чем вся прежняя индустрия такси. (Мне сказали, что на Uber активно работает около 1,5 миллиона водителей по всему миру. На Lyft работает 700 000.) Одновременно с тем, что они создали жесткую конкуренцию для традиционных таксопарков, они также обеспечили дополнительный источник клиентов для водителей лимузинов.

Есть другие, скрытые от глаз работодатели, предоставляющие услуги по требованию. По некоторым оценкам, при текущих темпах роста Flex, сеть водителей, осуществляющих доставку по требованию для компании Amazon, к 2018 году может по численности превзойти сотрудников Lyft. Любопытно, что Flex использует модель, в которой водители заранее регистрируются на двух-, четырех- или шестичасовые смены за установленную почасовую оплату. Amazon рискует недополучить прибыль, оставляя их всех при деле. Хотя водители эти зарабатывают немного меньше, чем самые успешные воители Uber или Lyft, большая степень предсказуемости сделала сеть Flex весьма привлекательной для них.

Даже в сфере беспилотных автомобилей увеличение количества предоставляемых услуг может привести к увеличению количества рабочих мест, а не к их сокращению. Если мы правильно разыграем карты, рабочие места, утерянные в процессе автоматизации, будут сопоставимы с «потерями», которые понесли кассиры и управляющие банков с появлением банкомата. В каждом отделении стало меньше кассиров, но с расширением сети общее количество кассиров сохранилось, потому что автоматизация удешевила открытие новых филиалов. Также появление банкомата позволило заменить скучные, повторяющиеся задачи более интересными и важными. Кассиры, которые раньше в основном совершали монотонные действия, стали важной частью «команды банковского обслуживания».